Функционально-стоимостной анализ в системе управления организацией

      Для написания курсовой работы нами были изучены учебники, статьи периодических  изданий, интернет-ресурсы по теме исследования.

      Целью магистерской диссертации является совершенствование системы управления деятельностью предприятия молочной промышленности на основе функционально-стоимостного анализа.

      Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. изучить теоретические и методологические основы функционально-стоимостного анализа;
2. смоделировать предприятие как систему бизнес-процессов;
3. оценить загрузку структурных подразделений и должностных лиц, выявить недостатки;
4. провести классификацию функций управления;
5. оценить себестоимость бизнес-процессов управления;
6. смоделировать систему управления предприятием с учетом внедрения системы контроллинга;
7. рассчитать затраты на разработку модулей и системы контроллинга в целом;
8. оптимизировать информационные потоки предприятия;
9. разработать показатели эффективности системы управления предприятием;
10. рассмотреть возможности автоматизации решения управленческих задач.

      Методологическую  основу исследования составят общенаучные методы познания: анализ и синтез, определение, сравнение, моделирование, обобщение. 
 
 
 
 
 
 

      5. Существующие проблемы, относящиеся  к  выбранному объекту исследования

      Проблемой системы управления ОАО «ЗМК»  является неоперативность, то есть несвоевременность  представления информации руководящему звену  для принятия управленческих решений.

      Руководители  предприятия (генеральный директор, финансовый директор, начальники служб) должны располагать оперативной информацией, чтобы при возникновении отклонений от плана, в первую очередь по затратам, иметь возможность своевременно принять корректирующие решения. Плановый отдел нашего объекта исследования определяет на месяц выпуск продукции, затраты и финансовый результат, а затем рассчитывает фактические данные и сравнивает с плановыми. Закрытие счетов, расчет затрат и финансового результата отнимает у бухгалтерии столько времени, что обычно фактическую смету затрат получают к 20-му числу следующего месяца. Это значит, что, принимая решение, руководитель вынужден оперировать данными двухмесячной давности и больше полагаться на свою интуицию. Оперативно может быть предоставлена только информация об объеме выпущенной продукции  и о движении денег на расчетном счете. Вышесказанное делает необходимым создание системы обеспечения руководителей предприятия оперативной информацией о выручке и затратах. Создание такой системы — важная задача службы контроллинга: руководители должны получать информацию о затратах чаще, чем раз в месяц. Для этого необходимо навести порядок в информационных потоках предприятия.

      Система информационных потоков объекта  исследования имеет такие недостатки, как дублирование предоставляемой  информации; отсутствие релевантной (существенной) информации, информация может не доходить до адресата.

      Кроме того, на предприятии четко не прописаны  должностные обязанности сотрудников, что приводит к отсутствию однозначного распределения ответственности за документы, трудно найти виновного в возникновении той или иной проблемы.

      Вышеперечисленные проблемы призвана решить система контроллинга на предприятии. Важной задачей службы контроллинга становится совершенствование  системы информационных потоков, изменение  алгоритмов прохождения документов, автоматизация передачи информации. При этом система информационных потоков контроллинга должна органично встраиваться в общую систему информационных потоков предприятия, иначе произойдет отторжение сотрудниками предприятия навязанной им схемы. 
Необходим анализ функционирования существующей на предприятии системы информационных потоков на наличие «узких мест», лишних звеньев. Внедрение системы контроллинга приводит к перестройке и оптимизации системы информационных потоков — всего экономического документооборота предприятия. Кроме того, необходимо составить четкие должностные инструкции сотрудников, разграничение их ответственности.

      ФСА как инструмент развития системы  управления позволяет рассчитать затраты, связанные с внедрением системы контроллинга на предприятии. На основании данных ФСА разрабатывается будущая модель системы управления предприятием. Для решения проблем системы управления ОАО «ЗМК» необходимо на основе метода ФСА построить функциональную модель предприятия с учетом системы контроллинга, рассчитать затраты на разработку системы контроллинга и разработать показатели ее эффективности. 
 
 
 
 
 
 
 

      6. Статья по пройденному курсу  «Теории и модели управленческого  учета и контроллинга»

Модель  непрерывно совершенствующейся системы учета

 затрат  на предприятии

      Модель  непрерывно совершенствующейся системы  учета затрат на предприятии была предложена специалистами IFAC. Она включает в себя 12 уровней совершенствования системы учета затрат предприятия. Каждый уровень предполагает повышение точности распределения затрат, качества формируемой информации о затратах для принятия управленческих решений. С помощью данной модели организации сами могут выявить неиспользуемые мощности и решить, к какому уровню им стремиться, исходя из своих внутренних потребностей. При этом переход на более высокий уровень модели должен осуществляться исходя из соотношения затрат и результатов внедрения нового метода учета затрат.

      1 уровень – бухгалтерский учет (счетоводство)

      Это финансовый учет и составление отчетности в самом его первоначальном уровне. Затраты на заработную плату и материально-техническое снабжение аккумулируются в общей бухгалтерской книге. Центров затрат мало, и они представлены укрупненно: производство, продажи, маркетинг, управление. Отсутствует информация, дающая представление об отклонениях в величине запасов и затрат. Рассматриваются лишь затраты по сделкам.

      2 уровень – (попроцессный учет, учет в экономном (бережливом) производстве).

      Методику  бережливого учета часто связывают  с методом совершенствования процесса производства, называемым систематизирование потока, создающего ценность (value stream mapping).  Учет на основе бережливого производства позволяет формировать информацию для управления процессами, сфокусироваться на возможностях улучшения процессов. Система учета затрат простая. Данный метод нацелен на устранение потерь и видов деятельности, не создающих ценности. Разновидностью 2 уровня является метод учета стоимости генерирования денежных средств (throughput accounting), заимствованный из теории ограничений. Данный метод ориентирован на достижение долгосрочных целей предприятия с учетом потребностей покупателей. Позволяет формировать информацию о целевых затратах, а также анализировать информацию об отклонениях фактических затрат от целевых в разрезе компонентов продукта.

      Уровень 3 – учет прямых затрат (без накладных расходов)

      Уровень 3 предполагает калькулирование затрат для разных групп продукции. При этом процесс калькулирования затрат ограничивается прямыми (материальными и трудовыми) затратами, которые прямо могут быть отнесены на виды продукции. На данном уровне затраты, не связанные с производством (затраты на дистрибуцию, продажу, маркетинг, учет, управление), не рассматриваются.

      Уровень 4 – Учет прямых затрат плюс калькулирование косвенных затрат

      Уровень 4 – первый уровень модели, который  распределяет накладные расходы  по объектам калькуляции. Валовые издержки вспомогательного отдела распределяются на центры прямых затрат (с уровня 3) с помощью единой базы распределения, например, количество единиц продукции, выпущенных центром прямых затрат. Затем распределенные затраты добавляются к прямым материальным и трудовым затратам, которые ранее были отнесены на различные виды продукции.

      Уровень 5а – традиционный стандарт-кост (Traditional standard costing)

      На  данном уровне определяются ожидаемые  расходы предприятия и отдельных  его подразделений. В основе стандарт-коста  лежат нормативы  затрат на изделие, отражающие средние значения прошлых лет. Данный метод предполагает вариативность затрат. Величина затрат в предстоящем периоде времени рассчитывается на основе их достигнутого уровня и запланированного снижения. Отклонения от норм выявляются расчетным путем.

      Уровень 5б – метод позаказного учета затрат (job-order costing)

      Данный метод используется организациями, чьи продукция или услуги являются уникальными для потребителя (юридические, консалтинговые услуги, доставка специальных изделий). Затраты накапливаются на отдельные заказы (работы). Данный подход можно сравнить с примитивной формой метода ТДАВС, где оцениваются 2 параметра: а) фактическая производственная мощность ресурсов; б) количество времени, затрачиваемое на ту или иную операцию.

      Уровень 6 – АВС -  метод учета затрат

      Для каждого центра затрат определяются два или более вида деятельности. Создание функциональных центров затрат позволяет определить ответственных лиц за каждый вид деятельности или за группу видов деятельности. Накладные расходы группируются по видам деятельности. Для каждого вида деятельности выбираются носители затрат. Накладные расходы относятся на продукт с использованием ставок драйверов.

      Уровень 7 – анализ выгодности  клиента

      На 7 уровне конечными объектами калькулирования  затрат становятся потребители. Добавляются  затраты на обслуживание, не учитываемые на 6 уровне. Принципиальное различие между организациями на 6 и на 7 уровнях является то, что организации 7 уровня относят непроизводственные затраты и  затраты на обслуживание на (а) группы (сегменты), а затем и на (б) отдельные каналы и клиентов. Они не относят эти затраты на продукцию из-за отсутствия между ними причинно-следственных связей. Иначе в противном случае себестоимость продукции будет завышена.

      Уровень 8 – стандарт-кост с оценкой неиспользуемых мощностей

      На  данном уровне организации: а) определяют неиспользуемые мощности каждого вида ресурсов; б) относят эти затраты на счета учета затрат по неиспользуемым мощностям. Однако включение затрат по неиспользуемым мощностям при распределении затрат завышает себестоимость продукции.

      Уровень 9 - Activity-based resource planning, ABRP (функциональное планирование ресурсов)

      Данный  метод является более надежным для  расчета потребности в ресурсах. Денежное выражение стоимости необходимых  ресурсов используется  для бизнес - планирования. Это метод планирования ресурсов компании на основе анализа функций, задействованных в бизнес-процессах и данных ABC-анализа.

      Уровень 10 – метод Time-driven activity-based costing (ТД АВС)

      Для расчета стоимости продукции  или услуги по методу TD ABC требуется  определить два параметра: (1) стоимость единицы рабочей силы и (2) время, которое затрачивается на выполнение той или иной операции. Для определения стоимости единицы рабочей силы метод TD ABC предлагает использовать суммарные затраты, связанные с содержанием того или иного подразделения компании, и практическое количество рабочих часов, которое может быть использовано для создания продукта или оказания услуги клиенту. Практическое количество часов отличается от реального количества рабочих часов на основании того факта, что сотрудник на выполнение работы тратит 80–85% общего времени, проведенного на рабочем месте, оставшиеся 15–20% он тратит на личные нужды. Таким образом, зная себестоимость единицы времени и время, необходимое для производства одного продукта, можно  получить себестоимость производимого продукта.

     Уровень 11 – Resource consumption accounting, RCA (система учета потребления ресурсов)

     Метод RCA сочетает в себе черты немецких моделей учета затрат, таких как ресурсоориентированное  управление затратами и количественные методы учета затрат по функциям, и может рассматриваться  как развитие метода АВС  в ERP системе. Общей чертой TD ABC и RCA моделей, которая отличает их от традиционных моделей и модели АВС, является признание неиспользуемых ресурсов, которые не включаются в себестоимость продукции. В модели RCA калькулирование себестоимости продукции основано на количестве действительно потребленных, а не выделенных в целом ресурсов. Затраты на ресурсы, отнесенные на потребленные ресурсы, рассматриваются как производственные затраты, в то время как затраты непотребленных ресурсов рассматриваются как расходы отчетного периода. Метод RCA предполагает индивидуальный анализ затрат каждого вида ресурса. Общий анализ всей совокупности затрат позволяет менеджерам скрывать неиспользуемые ресурсы. При индивидуальном анализе затрат каждого вида ресурса это невозможно, так как количество неиспользованных ресурсов определяется взаимосвязанностью всех ставок распределения затрат ресурсов, которые связаны со всей совокупностью ресурсов. Воздействие ставок распределения каждого ресурса на распределение ресурсов в их совокупности  фиксируется   после процесса распределения затрат, менеджеры не знают об этом пока выполняется индивидуальный анализ затрат каждого вида ресурса. Переход от общего анализа затрат ресурсов к индивидуальному анализу затрат каждого вида ресурса не только упрощает систему учета затрат, но и позволяет увидеть свободные ресурсы.