Ведение переговоров

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Управленческая борьба

1.1. Структура  поведения

1.2 Виды борьбы

1.3 Основные закономерности  борьбы

Глава 2. Ведение  переговоров

2.1. Ведение переговоров  - это искусство

2.2. Структура  ведения переговоров

2.3. Четыре этапа  переговоров

2.4. Техника ведения  переговоров

2.5. Основные  приемы ведения переговоров

2.6. Об атмосфере  переговоров

2.7. Приемы ведения  переговоров покупателями

Глава 3. Культура и стили ведения переговоров

3.1. Национальные  стили ведения переговоров

3.2. Профессиональная  и ведомственная культура

Заключение

Список использованных источников и литературы

ВВЕДЕНИЕ

Цель написания  данной курсовой работы - познакомиться  с основными технологиями эффективного действия в ситуациях конкуренции, борьбы и неопределенности, с основными  методами и правилами ведения  переговоров.

Важно и полезно  знать правила ведения самих  переговоров. Эти правила связаны  с оргмероприятиями разного рода, регламентом, этикетом, психологией общения, а также с общепринятыми нормами взаимоотношений в деловом мире. В курсовой работе рассматриваются структура, техника и условия ведения переговоров. Обсуждается проблема национального аспекта ведения переговоров.

Данная проблема очень актуальна для наших  дней, так как ведение переговоров - один из основных этапов при заключении деловой сделки между партнерами. При ведении деловых переговоров обычно принято соблюдать и использовать разного рода условия, формальности, правила и приемы, которые также являются предметом рассмотрения курсовой работы.

При написании  курсовой работы использовался анализ литературных источников по данной теме. В основу была взята книга Владимира  Тарасова «Искусство управленческой борьбы».

Глава 1. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ БОРЬБА

1.1 Структура поведения

Осуществляя свою деятельность, человек сознательно  или бессознательно отыскивает и  закрепляет последовательности действий, доказавшие свою эффективность. Например, «совокупность действий по застегиванию пуговицы», или «совокупность действий при поступлении жалобы от клиента». Эти последовательности называются динамическими стереотипами.

Польза стереотипов  очевидна: они позволяют уменьшить  расходы внимания и времени на осуществление стандартных операций за счет автоматизма и неосознанности их совершения. Здесь же заключена  и опасность стереотипов: во-первых, они снижают гибкость реакции  их носителя на изменения обстановки; во-вторых, делают его более предсказуемым, что в ситуациях борьбы есть половина поражения Современный менеджмент: Принципы и правила. Дайджест зарубежной литературы. Москва-Н.Новгород, 1992. С.35.

В условиях, когда  из-за противодействия противника нет  смысла проектировать жесткую последовательность действий, бывает более удобно проектировать  желаемые позиции сторон.

Для отличения динамического стереотипа от традиционного понимания стереотипа как устойчивой конструкции мышления необходимо ввести дополнительное понятие - мыслительный стереотип. Частным случаем мыслительного стереотипа может быть представление о динамических стереотипах противника.

Наличие устойчивых последовательностей в поведении  людей позволяет другим людям, увидев начало последовательности, прогнозировать дальнейшие действия наблюдаемого. Эти  прогнозы называются социальными ожиданиями.

В зависимости  от заинтересованности в адекватности социальных ожиданий другой стороны  удобно зафиксировать три основных состояния системы из двух субъектов: безразличие (обе стороны безразличны  к адекватности социальных ожиданий другой стороны); сотрудничество (обе  стороны заинтересованы в адекватности социальных ожиданий друг друга); борьба (обе стороны не заинтересованы в  адекватности социальных ожиданий друг друга, т.к. предсказуемость ведет  к проигрышу).

Для описания ситуаций сотрудничества удобно ввести понятие  ролевое соотношение, описывающее  динамические стереотипы системы из двух участников. Если динамическим стереотипом  была названа устойчивая последовательность действий, то ролевым соотношением уместно назвать устойчивую последовательность взаимодействий. Соответственно, понятием роль необходимо обозначать «половинку»  ролевого соотношения, атрибут одного субъекта, позволяющий другим встраиваться в определенное ролевое соотношение с ним.

Как специальный  термин собирает в себе много смыслов, так роль «собирает» в себе много  твердых и пустых элементов позиции, а также динамических стереотипов. Поэтому оперирование ролями при  анализе ситуации позволяет сделать  этот анализ более укрупненным и  компактным. Если отдельные действия уместно сравнить с «буквами»  стратегического анализа, динамические стереотипы - со словами, то роли - с  устойчивыми грамматическими конструкциями, фразеологическими оборотами, и  т.п. Полноценными же фразами будут  стратагемы Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М., Наука, 1996. С.76.

1.2 Виды борьбы

Помимо стремления к неадекватности ожиданий другой стороны  важной чертой борьбы является наличие  выгоды, за которую ведется борьба. Если выгода может включать в себя нанесение необратимого физического  ущерба противнику, борьба становится войной; если нет - борьба превращается в управленческую борьбу. Причиной любой борьбы является различие прогнозов  сторон по поводу исхода борьбы - когда  это различие устраняется, заключается  мир.

Борьбу можно  разделить на деловую и позиционную. Деловая борьба (бой) - столкновение непосредственно за выгоду. Оно является сильным способом повышения адекватности картины мира сторон (отсюда разведка боем). Позиционная борьба (маневр) имеет  своим предметом желаемую конфигурацию сил. Для того чтобы победить противника, не нужно быть сильнее его всегда и везде - достаточно быть сильнее  в нужное время и в нужном месте. Таким образом, выгодой в позиционной  борьбе является позиция, или, как ее своеобразная «динамическая» разновидность - роль. Важным отличием деловой борьбы от позиционной является возможность  компромисса в первой (причем он тем более вероятен, чем больше сходство прогнозов сторон об исходе борьбы) и невозможность в последней (всякая уступка в позиционной  борьбе только разжигает аппетит  противника).

Одним из важных частных случаев позиционной  борьбы является ролевое принуждение - передвижение человека с одной  «накатанной колеи»-роли на другую.

Последний важный аспект связи борьбы с ролевыми соотношениями: люди, как правило, находятся в  большом количестве ролевых соотношений  друг с другом. Умение различать  ролевые соотношения и адекватные им нормы является важным искусством. В частности, необходимо понимать, по каким соотношениям мы с противником  находимся в состоянии борьбы, а по каким - нет. Пример из одной  современной книги по менеджменту: «Вот еще одно из решений проблемы логистики: когда поставщики подводят с комплектующими, мы покупаем их у  наших конкурентов; когда комплектующих  не хватает им - они покупают у  нас». Сравнительно недавно для обозначения  такого явления появилось слово  «коопкуренция» (кооперация + конкуренция), хотя сама идея четкого различения ролевых соотношений родилась давно.

1.3 Основные закономерности  борьбы

Стратагема - это  достаточно сложный и универсальный  прием борьбы или совокупность таких  приемов, а также уникальная схема  разрешения конкретной проблемной ситуации, построенная на основе стандартных  приемов. Основные стратагемы описаны  в классическом китайском «Трактате  о 36 стратагемах». Конечно, изучение стратагем  полезно, но это далеко не оптимальный способ приобрести умение самостоятельно строить сценарии выхода из сложных ситуаций.

Анализируя важнейший  китайский канон «И Цзин» («Книгу перемен») и базирующийся на нем «Трактат о 36 стратагемах», можно выявить способы анализа любой ситуации в терминах твердого-пустого и подбора соответствующей стратагемы. Но это знание еще ждет своего «перевода» на понятный европейцу язык, формализации и технологизации. Пока же приходится ограничиваться несколькими общими замечаниями.

Можно сформулировать следующую закономерность: для победы над противником необходимо, чтобы  по его «пустому» был нанесен  удар действующим в наших интересах  «твердым». Такая возможность является следствием грамотно проведенной позиционной  борьбы. Ряд стратагем говорит  именно о достижении позиционного преимущества, например «Сманить тигра с горы» (когда противника выманивают на более  выгодную позицию); «Поместить солдат в местность смерти» (когда позиция  оставляет солдатам только один выбор: победить или погибнуть), и т.д.

Следующий уровень  мастерства описывает знаменитый теоретик военного искусства Сунь Цзы: «Тот, кто преуспел в военном деле, подчиняет чужие армии, не вступая в битву, захватывает чужие города, не осаждая их, и разрушает чужие государства без продолжительного сражения... На войне лучше сохранить страну противника без разрушений, разгромить ее - это наихудший поворот событий». Это достигается переходом от манипулирования позициями к манипулированию картинами мира. Общая закономерность здесь состоит в том, чтобы, создав нужное изменение картины мира, вызвать нужное изменение позиций.

Практическая  польза любого оружия для использующего  зависит не только и не столько  от качества самого оружия, сколько  от способности человека правильно  его применять. Соответственно, при  изложении любой технологии важно  дать ориентиры по ее правильному  применению.

Глава II. ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ

2.1 Ведение переговоров  - это искусство

Бытует стереотип, что переговоры - процесс, далёкий  от нашей повседневной жизни. В сознании всплывает образ: торжественно усаживаются  за стол "официальные лица", а  вокруг них кружится толпа корреспондентов. Но, скорее всего, наши самые первые переговоры выглядели так: "Мама, дай!". Переговоры - это такой тип  поведения, с которым каждый человек  имеет дело каждый день. Независимо от того, хотим мы или нет, понимаем мы это или нет, мы все ведём  переговоры. Случается, что одна мысль  о предстоящих переговорах становится мучительнее зубной боли. Конечно, мы пытаемся избежать подобных ситуаций и то, насколько мы владеем искусством переговоров, определяет, как часто  мы попадаем в них.

Какие стратегии  лучше? Можно ли обуздать эмоции, и  выгодно ли это в данной конкретной ситуации? Как прийти к взаимовыгодному  соглашению? Что делать, если Ваш  соперник не столь благороден, как  Вы? Можно ли сыграть жестко и  выиграть? От ответов на эти вопросы, в значительной мере зависит умение вести переговоры.

До последнего времени ведение переговоров  не расценивалось как конкретное умение или как отдельный способ справляться с проблемами в организации. Но сейчас реальные условия складываются так, что хорошо знакомые механизмы, такие как контроль или вмешательство с вышестоящего иерархического уровня, часто либо не срабатывают, либо оказываются неосуществимыми, либо мало эффективны. Ситуации, когда силовые различия не являются решающими, когда стороны обладают разными интересами, но зависят друг от друга, являются ситуациями "ведения переговоров". Достижение согласия при различных интересах создаёт преимущества обеим сторонам. Это специфическое умение, которое следует включать в арсенал необходимых управленческих навыков.

По сути дела, переговорами можно назвать обычное  совещание. Иногда совещание проводится настолько неуклюже, неловко, бестактно, что заводит его участников в  тупик или обостряет ситуацию. Как часто партнеры затягивают друг друга в изнурительную борьбу за престиж, тем самым, ослабляя позиции  обоих! Такие ситуации возникают  спонтанно и непреднамеренно. Вот  некоторые примеры неудачного поведения - бесплодные попытки выяснить "кто  прав"; пренебрежение климатом: "Давайте  лучше займемся делом"; непризнание  факта манипулятивных действий относительно себя и других; оценка решения, как уступки и слабости другой стороны.

Принятие решения  является в определённой степени "перетягиванием каната" между заинтересованными сторонами. Практические навыки и умения договариваться в ситуациях расходящихся интересов и небольшого взаимного доверия становятся ценным преимуществом и помогают предотвратить нежелательные деструктивные тенденции.

Основные принципы, используемые при совершении сделки:

1.Нужно договориться  о встрече. Эго свидетельствует  о том, что Вы цените время  другого человека. Бессознательно  и он начинает ценить ваше  время.

2. Подготовьтесь.  Что бы Вы делали, если бы  Вас пригласили выступить перед  торговой палатой, и заплатили  за это 100 $. Вы бы отвели много  часов на подготовку, не так  ли? Почему? Потому, что перед Вами  была бы аудитория в 300 человек,  а то и больше. Так не забывайте,  что нет никакой разницы между  аудиторией в 300 человек и аудиторией  из одного. А это может принести  Вам больше 100 $.