Федеральное Агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

Пермский  Государственный Технический Университет 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

По дисциплине: «Анализ хозяйственной деятельности предприятия»

     Тема работы: реинжиниринг бизнес-процессов 
 

Выполнила:

Студентка гр. 11 ЭУП-02  З

Вологжанина А.С.

Проверила:

Т.М. Лебедева 
 
 
 
 
 
 
 

Пермь, 2005 г. 

Содержание

ВВЕДЕНИЕ.

    Двести  лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX веков люди организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита.

    Однако в современном мире достаточно внимательно посмотреть на любую компанию – от уличного ларька до транснационального гиганта типа Microsoft или Coca-Cola - то обнаружится, что деятельность компаний состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Прием заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам – все это бизнес-процессы.

    Вполне  очевидно, что эффективность деятельности компании (и, следовательно, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании) в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании. В середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и, прежде всего, в США) были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов.

    И обнаружили, что даже в передовых  с точки зрения управленческих технологий компаниях существуют возможности  повышения эффективности отдельных  подразделений и компании в целом  не на проценты, а буквально в  разы путем оптимизации (или, как  стало модно говорить) реинжиниринга бизнес-процессов на различных уровнях компании – от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп.

    Оказалось, что даже в «лучших из лучших» компаний в развитых странах многие, а, подчас, даже такие стратегически важные бизнес-процессы как, например, разработка новых продуктов, реализованы настолько неэффективно, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки (!) раз (например, с нескольких недель до нескольких часов) совершенно без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. Исследования, проведенные в российских компаниях, дали аналогичные результаты (как и следовало ожидать).

    Для совершенствования и развития компаний в настоящее время используются разнообразные методы.

    Наибольшее практическое значение имеют традиционные подходы: диверсификация бизнеса, изменение прав и обязанностей, изменение системы показателей и т. д.

    Развитие  и широкое применение вычислительной техники помогает решить проблему эффективного использования мощных концептуальных, математических и технических средств, одно из которых — реинжиниринг бизнес-процессов (РБП).

    По  определению основоположников этого  метода М. Хаммера и Д. Чампи реинжиниринг бизнес-процессов (BPR — Business Process Reengineering) — это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия»¹.

    Таким образом, речь идет о формировании совершенно новых деловых целей с использованием последних достижений информационных технологий.

    Тем самым применение реинжиниринга  бизнес-процессов на современном  этапе является актуальной задачей любой компании.

    1. СУЩНОСТЬ И СОСТАВЛЯЮЩИЕ  РЕИНЖИНИРИНГА.

    1.1. Понятие реинжиниринга.

    .Хаммер  и Дж.Чампи в своей работе [1] определяют реинжиниринг как  "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы". Подчеркнем, что речь идет не о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов компаний - на 10-100%- а о кардинальном повышении их эффективности, в десятки или даже в сотни раз. При этом реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке.

    Необходимость реинжиниринга связывается с  высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. BPR, переосмыслив принципы Организации бизнес-процессов на основе разделения труда, предложенные А.Смитом в "Богатстве наций", показал, что они неадекватны современным условиям. Дело в том, что принцип разделения труда, послуживший основой успешному развитию бизнеса в течение последних двухсот лет (эффективная организация железных дорог в Северной Америке в 1820-х годах; конвейер Генри Форда; принципы организации управления большими компаниями Альфреда Слоуна, внедренные в Дженерал Моторс,и др.), исходит из предположения об относительной стабильности существующих технологий, а также постоянно растущем спросе на товары и услуги, при котором потребитель не имеет широкого выбора и довольствуется уже самим наличием продукции. Поэтому наиболее эффективной оказалась иерархическая пирамидальная структура компаний, организованных по функциональному признаку. Управление построено на административно-командных принципах. При этом клиентам отводится самый нижний уровень иерархии, где они представлены безликим "массовым потребителем". Однако с развитием современных технологий исчезла стабильность, а с ростом конкуренции - изменилась и роль потребителя. Соревнование между производителями привело к дроблению массового рынка на относительно небольшие ниши, где уже потребитель диктует свои условия производителям, а не наоборот.

    Потребитель в наше время имеет существенно больший выбор не только товаров и услуг, но и технологий, например, он запросто может приобрести настольный издательский комплекс. В результате, производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов: изменение бизнес-процессов превращается в практику повседневной жизни компаний, а инерционность пирамидальной структуры становится тормозом на пути к их выживанию.

    1.2. Смена акцентов.

    Решение проблемы - в смене основных принципов организации компаний ив переходе к ориентации не на функции, а на процессы. Из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, BPR рассматривается как наиболее эффективная, революционность которой, по мнению М. Хаммера, обусловлена современным состоянием информационных технологий. Например, фирма IBM Credit сумела сократить срок рассмотрения заявок на получение кредитов с одной недели до нескольких часов за счет создания специализированной информационной системы. Завод Сатурн компании "Дженерал Моторс" открыл свою базу данных поставщикам. Это позволило исключить фазу отправки официальных заказов на детали - теперь поставщики сами подвозят необходимые компоненты в запланированные сроки, поскольку им уже известны потребности производства и график работ завода. В результате удалось избавиться от трудоемкой переписки и сократить втрое число сотрудников в отделе закупки деталей. В этом году Unisys Corp. завершила полугодовой проект по реинжинирингу в Отделе Транспорта. При стоимости проекта 746 тыс. долл. ожидаемый эффект от экономии составляет2 млн. долл. ежегодно.

    Каким же может быть вклад информационных технологий в организацию деятельности компании? Очевидный ответ - это автоматизация  бизнес-процессов (БПА), в оригинале - business process automation. Но автоматизация приводит лишь к ускорению существующих процессов, которое не может, в подавляющем большинстве случаев, привести к тому многократному улучшению эффективности, которое предусматривает подлинный реинжиниринг. На самом деле можно выделить два способа влияния ИТ на деятельность организаций:

• применение методов ИТ для анализа и конструирования бизнес-процессов, например, объектно-ориентированное моделирование;
• появление новых бизнес-процессов, позволивших коренным образом изменить базовые правила работы организаций (табл. 1).

Таблица 1.

 Влияние информационных технологий на переход к новым правилам работы компаний.

    1.3. Виды реинжиниринга.

    В реинжиниринге обычно выделяют два  существенно отличающихся вида деятельности:

• Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;
• Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

    По  мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному  улучшению, однако всего лишь «приростному»  по отношению к существующему  уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование  происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.

    В результате тщательного и всестороннего  анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).

    Усилия  по проведению улучшений в жизнь  должны быть достаточно мощными и  сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.