Как достичь успеха в реинжиниринге

Дата добавления: 16 Апреля 2012 в 11:38
Автор: b******@mail.ru
Тип работы: реферат
Скачать полностью (32.50 Кб)
Работа содержит 1 файл
Скачать  Открыть 

КАК ДОСТИЧЬ УСПЕХА В РЕИНЖЕНИРИНГЕ.doc

  —  129.50 Кб

КАК ДОСТИЧЬ УСПЕХА В  РЕИНЖЕНИРИНГЕ 

   К сожалению, несмотря на описанные в  предыдущих главах успехи в проведении реинжениринга ряда компаний, многие другие, начав реинжениринг, не преуспели  в нем. Они прекратили свои усилия, оставшись почти там же, откуда начали, не осуществив никаких значительных перемен, не достигнув никаких крупных улучшений в экономических показателях и усилив цинизм работников еще одной неэффективной программой совершенствования бизнеса. По нашей ненаучной оценке, не добиваются существенных результатов, на которые рассчитывают, от 50 до 70% начинающих реинжениринг организаций.

   Тем не менее, хотя мы и говорим, что реинжениринг часто заканчивается неудачей, он не представляет собой высокорисковое начинание. Рассмотрим с точки зрения степени риска различия между рулеткой и шахматами. Игра в рулетку — весьма рискованное занятие, шахматы — нет, хотя игрок может проигрывать в шахматы так же часто, как и в рулетку. Рулетка является чистой игрой случая.

   Когда деньги поставлены на кон, игроки не могут повлиять на результат, в шахматах же случай, в конечном итоге, не играет роли. Более сильный шахматист может рассчитывать на победу, поражение же является следствием уровня мастерства и выбранной стратегии игры.

  Подобно примеру с шахматами, ключом к  успеху в реинжениринге являются знания и способности, а не удача. Если вы знаете правила и избегаете ошибок, вы с высокой степенью вероятности достигнете успеха. Более того, при осуществлении реинжениринга одни и те же ошибки могут повторяться. Следовательно, первый шаг к успеху в реинжениринге заключается в осознании этих распространенных ошибок и обучении тому, как их избегать.

  Выдающийся  российский шахматист Сергей Тартаковер как-то сказал о шахматной доске, на которой были расставлены фигуры для игры: «Все ошибки уже находятся на этой доске, они лишь ждут, когда их совершат». Из этого следует, что необходимо создание каталога наиболее распространенных ошибок, ведущих компании к провалу в реинжениринге. Если вам удастся избежать их, то вы непременно правильно осуществите реинжениринг.

    Попытайтесь «отладить» процесс вместо того, чтобы его изменить.

  Наиболее  простой способ потерпеть неудачу  в реинжениринге связан не с полным отказом от него, а, скорее, с осуществлением каких-либо перемен в процессах, но под вывеской реинжениринга. Не так давно термин «реинжениринг» приобрел имидж определенного штампа и стал ассоциироваться со всеми видами программ реорганизации компаний, которые на самом деле не имеют ничего общего с радикальным перепроектированием бизнес-процессов. Мы посчитали полезным вспомнить старую поговорку, гласящую, что табличка на корове «Я — лошадь» еще не значит, что она действительно лошадь.

  Мы  описали в главе 2, как корпорация «ИБМ Кредит» провела реинжениринг своего процесса выдачи кредитов. Однако мы забыли сказать, что поначалу, прежде чем перепроектировать его, она несколько раз пыталась «отладить» старую модель этого процесса.

  Вначале компания попыталась автоматизировать существующий процесс, использовав компьютерную технологию для ускорения информационных потоков и выполнения поставленных задач. Автоматизация состояла в предоставлении специалистам компьютерных терминалов, работающих в режиме «он-лайн», в которые они могли бы вводить результаты индивидуальной работы. Они по-прежнему выполняли свою работу в рамках задач своих обособленных подразделений на неподключенных к общей сети компьютерах, и каждая сделка по-прежнему выполнялась поэтапно: сначала за нее брался кредитный отдел, затем — коммерческий отдел, затем — отдел ценообразования и т.д. Бумажные бланки заявок о предоставлении кредита продолжали путешествовать из одного отдела в другой. Фактически единственная польза, которую автоматизация принесла «ИБМ Кредит», состояла в том, что теперь специалисты, выполнявшие заключительную операцию, могли пользоваться результатами предыдущих этапов процесса, поставляемыми им компьютерной системой, работающей в режиме «он-лайн». Стремясь автоматизировать свои операции, «ИБМ Кредит» смогла лишь продлить жизнь неэффективного процесса — путем перевода его механизма на компьютерные программы и тем самым еще более затруднив избавление от него в будущем.

   Затем, не удовлетворившись незначительными  улучшениями в работе, которые дала автоматизация, компания попыталась применить целый ряд методов усовершенствования экономических показателей. Она попыталась применить теорию очередей и методы линейного программирования — чтобы сделать более слаженной работу различных структурных подразделений и в конечном итоге минимизировать время, в течение которого документы по сделке ожидали своего рассмотрения в каждом последующем отделе. Были достигнуты незначительные результаты. Компания установила стандарты эффективности функционирования на каждом этапе процесса; позже, когда были подведены итоги, выяснилось, что работники почти на 100% удовлетворяли требованиям существующих стандартов, но время прохождения заявок на кредитование через отделы все же удлинилось. Как же объяснить этот аномальный результат? Выяснилось, что испытывая нехватку времени и обнаружив ошибки, допущенные при оформлении конкурирующих заявок, сотрудники обязательно отправляли их на доработку в отдел, откуда они к ним поступили, и потому данные заявки считались необработанными.

  Опыт  «ИБМ Кредит» не является уникальным. Организациям часто приходится затрачивать много усилий и расходов, чтобы избежать радикального перепроектирования процессов, сопровождающих реинжениринг. Они могут реорганизовываться, что означает изменение не в рабочих процессах, а лишь в административных конструкциях, которые окружают людей, выполняющих эти процессы. Компании сокращают персонал, что буквально означает привлечение меньшего числа работников для выполнения того же или меньшего объема работы старыми способами. Компании пробуют мотивационные программы, содержащие стимулы, которые заставили бы работников трудиться более усердно.

  Существующие  процессы, даже если они являются источником проблем в бизнесе компании, тем не менее знакомы, и организация хорошо уживается с ними, располагая инфраструктурой для их поддержания. Совершенствовать эти процессы кажется более легким и более «разумным» делом, чем просто отказаться от них и начать все сначала. Стремление добиться приростных улучшений — это путь наименьшего сопротивления для большинства организаций. Это также наиболее верный путь, чтобы потерпеть неудачу в реинжениринге. 

•   Не сосредоточивайте внимание на бизнес-процессах.

  Не  так давно прогрессивное руководство  американской дочерней фирмы ведущей европейской компании организовало несколько целевых групп для изучения таких актуальных вопросов, как наделение работников полномочиями, работа в группах, инновации, обслуживание клиентов и т.д. Формулировки задач целевых групп были взяты из разговорных клише современных бизнесменов. Каждой группе было дано 90 дней для разработки рекомендаций, касающихся путей существенного продвижения организации в решении какой-либо определенной проблемы. Целевые группы получили карт-бланш; к рассмотрению принимались любые идеи, какими бы дикими они не казались на первый взгляд. Группы работали интенсивно в течение 90 дней и практически ничего не создали. Строго говоря, они представили горы бумаг, полных банальных рекомендаций, но все, кто с ними знакомился, сразу же понимали, что рекомендации не имеют никакой ценности и их применение не даст никакого эффекта.

  Почему  же данное мероприятие, со столь мощной поддержкой со стороны руководства и широким представительством, потерпело фиаско? Потому что проблемы были плохо определены. Понятия «работа в команде» и «наделение полномочиями» являются абстракциями и общими положениями, которые очень трудно конкретизировать. Они дают характеристики или перечисляют свойства, о которых можно только мечтать, но в них не указывается, как их достичь. Эти желательные характеристики и свойства появляются вследствие перепроектирования процессов и их можно достичь только таким путем. Как можно начать мероприятия по наделению полномочиями, если не изменить архитектуру рабочих процессов? «Инновация» также является результатом хорошо спроектированных процессов, а не возникает сама по себе. Слабое место в действиях данной компании и подобных усилиях других компаний — в том, что им не удалось посмотреть на свой бизнес через призму процессов. Без этого попытки усовершенствования бизнеса сведутся к бессмысленной   работе   вроде   перестановки   шезлонгов   на палубе тонущего «Титаника».

Игнорируйте все, кроме перепроектирования процессов.

  Реинжениринговые  мероприятия, как мы уже видели, инициируют самые разные изменения. Проектирование трудовых заданий, организационные структуры, системы управления — все, связанное с процессом, должно быть видоизменено, чтобы поддержать единую алмазную модель бизнеса.

  Как мы уже рассказывали в главе 2, когда  «Форд» провел реинжениринг процесса оплаты работы поставщиков, эффект изменений распространился вплоть до клерков-приемщиков поставок, ставших вдруг ответственными за принятие решений. Вместо обычной регистрации на бумаге времени и даты поставок, они теперь должны были использовать компьютерный терминал, чтобы определить, соответствуют ли поставки неоплаченным заказам. Если — нет, то они были обязаны отказаться от поставок и отправить их обратно. Люди, которые раньше формально не несли никакой ответственности, теперь должны были думать и принимать решения.

  В «ИБМ Кредит» люди, раньше знавшие только как проверять кредитные операции, теперь оценивали и проводили калькуляцию финансовых сделок целиком. Для этого они должны были не только обучиться новым навыкам, но и выработать новое отношение к своей работе. Группа прямых контактов (ГПК) «Кэпитал Холдинга» переосмыслила весь свой подход к клиентам и подвергла реинженирингу многие бизнес-процессы. В результате ГПК должна была перепроектировать схему оценки работ, политику компенсации, сценарии развития карьер, схему комплектования кадров и программы их подготовки, политику продвижения по службе, другими словами, практически каждый элемент внутрифирменной системы управления и таким образом поддержать реализацию новых моделей процессов.

  Даже  менеджеры, которые заинтересованы в радикальном перепроектировании процесса, часто испытывают страх перед лицом всеобъемлющих изменений, которых требуют подобные преобразования. Мы часто сталкиваемся со следующим сценарием: менеджер высшего звена дает задание реинжениринговой команде добиться кардинального улучшения функционирования процессов, вызывающих беспокойство у руководства. Через некоторое время команда вновь собирается, описывает менеджеру концепцию кардинальных преобразований и объясняет, как она сократит на 90% время производственного цикла, на 95% издержки и на 99% брак. Менеджер подпрыгивает от восторга. Затем команда старается объяснить, что перепроектированный процесс потребует новой системы оценки работ, объединения усилий многочисленных подразделений, переосмысления полномочий руководства и иного стиля трудовых отношений. Менеджер высшего звена опять подпрыгивает, но на этот раз не от восторга. «Я просил вас снизить издержки и брак, — говорит он, — но не просил перестраивать компанию». Команда после этого обычно распускается, и о ее концепции кардинальных изменений больше ничего не слышно. Но перестройка компании как раз и составляет содержание реинжениринга.

•   Пренебрегайте ценностями и убеждениями людей.

  Люди  нуждаются в особой причине, чтобы  успешно действовать в рамках прошедших реинжениринг процессов. Недостаточно просто запустить новые процессы; менеджеры должны стимулировать работников, чтобы те могли достойно реагировать на задачи, связанные с осуществлением этих процессов, — поощряя развитие новых ценностей и убеждений, соответствующих новым требованиям. Другими словами, руководство должно обратить внимание на то, о чем думают работники, также как и на то, что творится на их рабочих столах.

   Когда «Форд» провел реинжениринг методов  оплаты поставщиков, то одновременно должны были претерпеть изменения как отношение к труду, так и поведение работников компании. Сотрудники отдела закупок не могли больше рассматривать поставщиков как соперников, чье сопротивление необходимо сломить. Они должны были воспринимать их как партнеров «Форда» по общему бизнес-процессу.

  Когда ГПК проводила реинжениринг процесса рассмотрения заявок на страхование, ей также было необходимо радикально изменить свою корпоративную культуру. Менеджеры низшего звена не могли больше играть роль надсмотрщиков, они должны были предоставлять услуги своим подчиненным, непосредственно занятым реальной работой, гарантируя, что ситуационные работники будут иметь все средства и поддержку, необходимые для выполнения их трудовых заданий.

  Изменения, требующие сдвигов в отношении к работе, получают признание не легко. Пустых разговоров о них явно недостаточно. Новые системы управления должны культивировать соответствующие им ценности, поощряя адекватное им поведение. Однако высшие менеджеры по-прежнему обязаны произносить речи, касающиеся этих новых ценностей, равно как и демонстрировать приверженность им в своем поведении.

    •  Старайтесь довольствоваться незначительными результатами.

  Большие результаты требуют больших амбиций. Критически важная проверка запросов происходит на том этапе реинжениринговых мероприятий, когда кто-то начинает говорить, что незначительные изменения приведут к улучшению функционирования процесса на 10% практически при нулевых затратах — в отличие от боли и страданий, которые несет с собой реинжениринг. Велико искушение выбрать наиболее легкий путь и удовлетвориться незначительными улучшениями. В долгосрочном плане они отнюдь не являются улучшениями как таковыми, а лишь приносят вред.

  Как правило, незначительные улучшения  еще больше усложняют текущий процесс, серьезно затрудняя понимание того, как на самом деле он осуществляется. И что еще хуже, дополнительные инвестиции времени и капитала в имеющийся процесс только отбивают у руководства охоту бросить такое усовершенствование процессов на полпути. Наиболее отрицательное следствие заключается в том, что продолжение практики незначительных изменений усиливает ценностную ориентацию на приростные улучшения, создавая тем самым компанию, не обладающую стремлением ни к доблести, ни к мужеству.

Страницы:123следующая →
Описание работы
К сожалению, несмотря на описанные в предыдущих главах успехи в проведении реинжениринга ряда компаний, многие другие, начав реинжениринг, не преуспели в нем. Они прекратили свои усилия, оставшись почти там же, откуда начали, не осуществив никаких значительных перемен, не достигнув никаких крупных улучшений в экономических показателях и усилив цинизм работников еще одной неэффективной программой совершенствования бизнеса.
Содержание
содержание отсутствует