Японская модель управления

Автор: Пользователь скрыл имя, 27 Октября 2011 в 20:02, курсовая работа

Описание работы

Исследователи японской экономики, в том числе и один из известных за рубежом специалистов по японскому менеджменту Уильям Оучи, считают, что успехи японской экономики главным образом стали следствием оформления и функционирования специфической японской системы управления. Актуальность выбранной темы заключается в следующем. При внимательном и тщательном изучении японского менеджмента оказалось, что японская система управления – это синтез традиционных, этнокультурных японских традиций и импортированных идей, а многие из рационализаторских японских методов управления представляют собой адаптированные к японской системе идеи из старых учебников по менеджменту.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ
Философия японского управления
1.2 Традиционные корни японской модели управления
1.3 Японская система управления трудовыми ресурсами
Глава 2. АНАЛИЗ ЯПОНСКОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАО «АВС»
2.1 Характеристика предприятия
2.2 Анализ кадрового потенциала предприятия
2.3 Анализ системы управления персоналом
Глава 3. СОВЕРШЕНИСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Работа содержит 1 файл

Японская модель управления.6_0.doc

— 186.00 Кб (Скачать)

     Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не допустит» в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.

     Управление  персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма на анализируемом  предприятии, что является редким фактором в современной российской экономике.

     Директором  предприятия совместно с начальниками отделов разработаны премиальные схемы выплат. При этом:

  • Премии не являются слишком общими и распространенными ,поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
  • Премия всегда связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
  • Работники чувствуют, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.
  • Дополнительные усилия работников, стимулированные премией покрывают затраты на выплату этих премий.

     Обычным явлением, как в Японии, на предприятии  стало возрождение доски почета, на которой ежемесячно появляются фотографии особо отличившихся сотрудников с перечнем их заслуг. Своего рода соревнование. У работников появляется стремление попасть на это место, они прикладывают к этому больше усилий, в результате – уважение коллектива и возможность самореализации в дальнейшем.

     Режим работы – 5 дней в неделю, в случае необходимости работники остаются на своих местах и в выходные дни, но расчет с ними уже идет по особому тарифу.

     Предприятие стремится повысить квалификационный уровень своих сотрудников, чтобы  успешнее держаться на рынке и  не сдавать позиций, поэтому оплачивает все возможные курсы, семинары, в  результате сотрудники вырастают в  собственных глазах и работают с большей отдачей.

     ЗАО «АВС» выплачивает премии в размере  до половины оклада особо отличившимся работникам по результатам работы за период – квартал, год. Применяется  для материальной мотивации персонала  на выполнение работ быстро и качественно. Работники стремятся повысить свое благосостояние и поэтому работают лучше, принося своей фирме большую прибыль и укрепляя ее. Ценные подарки служат роль отличительного знака для работника и побуждают его «биться» за него, кроме того – это престиж и материальное поощрение.

     Публичная похвала применяется для нематериального  стимулирования работников управленческим персоналом организации. Цель – показать, что за работником наблюдают, радуются его успехам и выделяют среди  остального персонала. 

 

      Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАО «АВС» 

     Уровень организации системы управления структурным предприятием, характеризуется значением показателей состояния системы управления в тот или иной период ее функционирования.

     В целом можно сделать общий  вывод, что организация системы управления в организации достаточно эффективна, но в то же время имеют место некоторые недостатки, которые следует устранить.

     Для совершенствования системы управления персоналом фирмы «АВС» предлагается сделать следующее:

     1) Передать функции мотивации персонала непосредственно в руки начальников отделов

     Это позволит самим начальникам отделов решать, когда и сколько должен получить каждый отличившийся работник премиальных, так как они лучше знают своих работников и могут создать эффективную систему мотивации. Благодаря этому работоспособность сотрудников значительно возрастет, и предприятие станет работать с большей отдачей.

     2) Ввести комплексную систему мотивации труда

     Комплексная система мотивации труда

Компонент мотивации Инструменты и методы Цели мотивации
1 культура предприятия, общие ценности устав, основные принципы руководства согласование  взаимных интересов
2 привлечение к  принятию решения делегирование полномочий участие в принятии решений на рабочем месте
3 кадровая политика, повышение профессиональных навыков персонала тренинги, курсы, семинары самостоятельность и инициативность
4 информация  работников отчеты о  работе и собрания коллектива информированность о делах предприятия
5 оценка персонала, его качественных характеристик методы оценки результатов труда ответственность за свои действия
 
     
  1. Ввести  на предприятии оценку результатов  труда, с целью создания резерва  управленческих кадров.

     Оценка  результатов труда необходима для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию

  1. Ввести на предприятии практику подготовки и переподготовки руководящих кадров.

     Подготовка  руководящих кадров в основном ведется  для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

     5) Профессиональная ориентация и  социальная адаптация нанятых  работников.

     Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. 
 

 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Японцы  работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно, когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

     В Японии отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.

     Японцы  проявляют уважение не к месту, которое  занимает тот или иной человек, а  к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

     Повиновение в Японии принимает форму полного  подчинения. Это не повредило таким  культурным ценностям, как групповое  сознание и уважение старших.

     Таким образом, с моей точки, зрения все задачи, поставленные в начале данной работы, были решены. То есть мы:

     - рассмотрели философию японского  управления - современное японское  управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем.

     - выявили традиционные корни японского  управления – в Японии тесно  переплетаются традиционные, национальные  и современные формы организации  труда.

     - сделали анализ японской системы управления трудовыми ресурсами - человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство, направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы.

  • рассмотрели принципы японского управления персоналом - естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе.

          То есть цель данной работы была достигнута.

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 

  1. А нужно  ли менеджерам перенимать японский стиль управления? // http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_564/
  2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – М. : Деловой мир, 2008.
  3. Басовский, А. Я. Менеджмент / А. Я. Басовский. – М. : Дело, 2007.
  4. Брасс, А. А. Основы менеджмента / А. А. Брасс. – М. : ЭГО, 2005.
  5. Вахрушев, В. Принципы японского управления / В. Вахрушев. – М. : ФОЗБ, 2006.
  6. Веснин, Р. В. Практический менеджмент персонала / Р. В. Веснин. – М. : Юрист, 2008.
  7. Виханский, В. С. Менеджмент / В. С. Виханский. – М. : ЮНИТИ, 1997.
  8. Глухов, В. В. Менеджмент / В. В. Глухов. – СПб., 2000.
  9. Гупалов, В. К. Управление в Японии / В. К. Гупалов. – М. : Финансы и статистика, 2004.
  10. Доблаев, В. Л. Теория организации управления в Японии / В. Л. Доблаев. – М. : Экономика, 2003.
  11. Коно, Т. Стратегия и структура Японских предприятий / Т. Коно ; пер. с англ. Спициной. – М. : Прогресс, 1987. – 250 с.
  12. Липатова, М. Е. Особенности карьерных продвижений за рубежом / М. Е. Липатова // Социологические исследования. – 2001. – № 12. – С. 130—133.
  13. Матрусова, Т. Н. Стратегия всеобщего контроля качества и обучения персонала в японских фирмах / Т. Н. Матрусова // Проблемы теории и практики управления. –2002. – № 1. – С. 118—121.
  14. Матрусова, Т. Н. Япония: материальное стимулирование в фирмах / Т. Н. Матрусова. – М. : Наука , 2001.
  15. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон. – М. : Дело, 2001.
  16. Русинов, Ф. М. Менеджмент в системе рыночных отношений / Ф. М. Русинов. – М., 2000.
  17. Скотт, Д. Конфликты. Пути их преодоления / Д. Скотт. – Киев : Внешторгиздат, 2001.
  18. Смирнов, Н. В. История формирования основных моделей и подходов к управлению производством / Н. В. Смирнов. – Н. Новгород : Волга-Пресс, 2003. – 189 с.
  19. Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой. – М. : ИНФРА-М, 2000. – 669 с.
  20. Управление персоналом и трудовыми отношениями в Японии // Управление персоналом. – 2001. – № 7. – С. 69—72.
  21. Хараси, О. Корпоративный капитализм в Японии / О. Хараси. – М. : Наука, 2006. – 245 с.

Информация о работе Японская модель управления