Управление организационной культурой компании

1. Закреплённых письменно  правил поведения;

2. Легенд и мифов  о компании;

3. Конкурсов профессионального  мастерства.

На  основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать  вывод, что в це-лом, компания «Сибнефть» обладает основными составляющими ор-ганизационной культуры.

2.3 Содержание организационной  культуры ОАО «Сибнефть»

Согласно  теории Ф. Харриса  и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

1. В компании «Сибнефть»  в человеке ценят  индивидуализм, профессионализм,  коммуникабельность  и творческий подход  к выполняемой  работе.

2. В коммуникационную  систему входит  письменная, устная  и невербальная  коммуникация, «телефонное  право» и открытость. Но открытость  коммуникаций разница  от группы к  группе, от подразделения  к подразделению.

3. В работнике ценится  умение выглядеть.  Для служащих характерен  деловой стиль  одежды, опрятность  и др. Человек в  любой рабочей  ситуации должен  с честью нести  имя фирмы.

4. Питание организовано  прямо в офисе,  что очень удобно, так как нет  продолжительного  отрыва от работы. Питание дотируется  компанией.

5. Соблюдение временного  распорядка и пунктуальность  являются неотложными  требованиями.

6. Отношения в организации  нельзя называть  чисто формальными,  так как в них  присутствует определенная  свобода. Но эта  свобода заключена  в определенных  рамках. Это подтверждается  взаимоотношениями  к вышестоящим по рангу.

7. В организационной  жизни люди ценят  работу и свое  положение. Но  нет рвения к  высшим должностям, при котором лучшие  человеческие качества  затухают. Эти ценности  закреплены в уважении  ответственности,  профессионализма  и здоровой конкуренции.

8. У работников присутствует  вера в руководство,  свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение  и в справедливость. Моральные нормы  также оказывают  влияние на качество  работы.

9. Все работники  стремятся к осознанному  выполнению работы, полагаясь на интеллект  и силу. Существуют  процедуры информирования  работников (собрания).

10. Как уже было  сказано выше, отношение  к выполняемой  работе рассматривается  с позиции ответственности.  Среди важных моментов  организации работы  отмечается чистота  рабочего места  и качество работы. Человека не осуждают  за его привычки, главное чтобы  они не оказывали  отрицательного влияния  на окружающих  и на выполняемую  работу, которая осуществляется  как индивидуально,  так и в группе.

На  основе этих характеристик  можно сделать  вывод об особенностях организационной  культуры и организации  в целом. ОАО «Сибнефть» - компания, в которой  уважают личность за то, как она  выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно  назвать достаточно демократичной, так  как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Выводы: в данном разделе  дана краткая характеристика компании «Сибнефть», проведен анализ содержания структуры организационной  культуры. На основе диагностики параметров культуры в «Сибнефти» можно говорить о  сильной организационной  культуре. «Сибнефть» - демократичная компания, в которой уважают  личность и ценят  лучшие человеческие качества и черты.

глава 3 управление организационной  культурой

Управление  организационной  культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо дейст-вия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изме-нение культуры[11, с. 5].

Очевидно, что управление организационной  культурой не является простым делом. Ценно-стные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя  культурой, следует  иметь в виду, что  она может служить  своего рода “клеем”, скрепляющим части  организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части пло-хие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация цен-ностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести органи-зацию к успеху.

Управление  культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож  на бы-стрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, ве-рова-ниях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконеч-ное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к об-щему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, на-конец, правильного планирования всей этой работы.

3.1 Управление культурой  в ОАО «Сибнефть». Осуществление изменений

Компания  «Сибнефть» имеет  сложившуюся организационную  культуру. Перед руководством организации стоит  задача сохранения и  поддержания культуры, а также задача ее изменения и  совершенствования.

В компании «Сибнефть» для управления организационной  культурой используются следующие подходы:

- через публичные  заявления, личный  пример высшего  руководства;

- через манипулирование  символами и вещами  материального мира  организации.

Первый  подход представляет собой как бы видение  свыше, которое должно вызывать энтузи-азм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и ис-кренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение  второго принципа начинается с другого  конца организации, с её нижних уров-ней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организа-ции. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Первый  подход реализуется  через публичные  заявления, выступления  и личный пример, свидетельствующие  о последователь-ном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Действенные средства второго  подхода - манипулирование  символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий  взаимодействия. Действия менеджеров в организации  находятся в соответствии с заявляемыми  ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и  её усилению.

Для изменения культуры необходима особая стратегия  управления культурой в организации. Она предполагает:

- анализ культуры, который включает  аудит культуры  для оценки ее  текущего состояния,  сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную  оценку ее элементов,  нуждающихся в  изменении;

- разработку специальных  предложений и  мер.

Культура  организации может  оказаться приемлемой для определенного  периода времени  и условий. Изменение  условий внешней  конкуренции, государственного регулирования, стремительные  экономические перемены и новые технологии требуют изменений  культуры организации, сдерживающей повышение  ее эффективности.

Для создания новой культуры организации требуется  много времени, поскольку  старая организационная  культура укореняется  в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей  организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На  возможность изменения  культуры влияют следующие  факторы: организационный  кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла  организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

На  данном этапе развития «Сибнефти» сложившаяся  в ней организационная  культура более или  менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы  развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить  диагностику основных параметров культуры организации и  вносить изменения  в ее структуру.

Можно отметить, что при  проведении любых  изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом  трудностей. Так как  менять культуру легче  в молодой организации  с еще не устоявшимися ценностями. Также  руководству «Сибнефти» не следует ожидать  быстрой адаптации  в организации  новых культурных ценностей. Процесс  изменения культуры в организации  займет длительное время.

3.2 Рекомендации по  изменению организационной  структуры

Компания  не может функционировать, если его работники  не владеют, помимо набора не-обхо-димых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни дан-ного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, колле-гам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру «Сибнефти», относятся ценности, указываемые высшим ру-ководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к миро-вым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может  в большей степени  зависеть от силы корпоративной  культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные  корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на ос-нове доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её не-формальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых явля-ется персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются  некоторые конкретные мероприятия по изменению  ор-ганизационной культуры:

- организация конкурсов  профессионального  мастерства среди  работников компании, ус-танов-ление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов се-мьи;

- установление льгот  и поощрений для  сотрудников, проработавших  в компании опреде-лённое число лет;

- расширение ассортимента  услуг, оказываемых  службами организации  (юридической, ин-форма-ционной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска  рекламных материалов  и сувенирных изделий  для сотрудников  компании (часы, галстуки, записные книжки  и пр.);

- установление Дня  рождения компании  со статусом выходного  дня для сотрудников  (по воз-можно-сти);

- поддержка сотрудников  в формировании  их страховых и  пенсионных фондов;

- создание системы  сбора и реализации  предложений и  просьб сотрудников  предприятия (порядок,  сроки, соответствующие  распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку  возможны и другие мероприятия. Глав-ное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодо-творно.

Выводы: управление организационной  культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей  в культуре.