Типы организаций, построение организации

В основу структуры управления положена определенная система. Известны три основные системы управления производством:

·линейная;

·функциональная;

·смешанная.

• ЛИНЕЙНАЯ - представляет собой схему непосредственного подчи- нения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.
• ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ - система представляет собой схему подчи- нения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразде- лений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плано- вые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифи- цированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.
• СМЕШАННАЯ система, в которой соче- тается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их, подчиненным подразделениям.

Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

Основным  производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руко- водителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.

На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха - на участки.

На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления.

Экспертным путем установлено, что возможно три варианта коли- чественного состава сотрудников, подчиненные одному руководителю:

-   пять - семь человек, если подчиненные выполняют различные функции;

-   восемь - двадцать человек, если подчиненные выполняют сходные функции;

-   двадцать один - пятьдесят человек, если подчиненные выполняют одинаковые функции.

Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе принципа права собственника на исполь- зование своего имущества. Собственник может реализовать свои права по управлению пред- приятием непосредственно или через уполномоченный им орган. Таким органом в соответствии с Уставом предприятия может служить совет или правление предприятия.

Правление предприятия состоит из равного числа представителей, назначаемых собственником имущества предприятия. Численность прав- ления предприятия и срок его полномочий определяются уставом пред- приятия. Заседание совета проводит председатель, который избирается из числа членов правления открытым или тайным голосованием.

Правление предприятия вырабатывает общее направление эконо-мического и социального развития предприятия, устанавливает порядок распределения чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг, о покупке ценных бумаг других предприятий, решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подразделений.

На общем собрании предприятия решаются вопросы входа и вы- хода в ассоциации и объединения, устанавливается направление внешнеэкономической деятельности, рассматриваются и разрешаются конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другие хозяйственно - экономические вопросы, предусмотренные уставом предприятия.

Правление предприятия на своих заседаниях рассматривает и решает вопросы, отнесенные к его компетенции, однако в оперативно-распорядительную деятельность администрации деятельность прав- ления не допускается. Все вопросы оперативной деятельности предпри- ятия решают руководитель предприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений аппарата управления , цехов, отделов, участков и т.д., а также мастера.

Главный инженер  руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно – техни- ческий совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы:

·технический;

·главного механика;

·главного энергетика;

·производственно – диспетчерский;

·технического контроля;

·техники безопасности.

В задачи технического отдела входят вопросы совершен- ствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюде- ние установленной технологии и др.

• Отдел главного механика  вместе с подчиненными ему подраз- делениями обеспечивает контроль за работой и наладку техноло- гического оборудования, проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего обору- дования.
• Отдел главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплом, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим.
• Производственно - диспетчерский отдел осуществляет опера- тивный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства и др.
• Отдел технического контроля осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложения по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, матери- алов, полуфабрикатов и др. Качество продукции является определяю- щим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.
• Главный экономист, являющийся заместителем председателя правления по экономическим вопросам, руководит работой по плани- рованию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производствен- ных резервов улучшения организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему могут подчиняться планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.
• Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квар- тальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и завода, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.
• Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяй-ственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанав- ливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.
• Финансовый отдел- производит финансовые расчеты с заказ- чиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, свое- временный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюд- жетом.
• Экономическая служба проводит всесторонний анализ резуль- татов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по сни- жению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.
• Заместитель председателя правления по хозяйственным вопросамруководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального хозяйства и др.
• Заместитель председателя правления по кадрам руководит отделом организации труда и заработной платы и отделом кадров.
• Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение  об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

 

1.3 Взаимосвязь  организации с внешней средой

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть “островом в себе”. Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Организации существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акцио- неры с их интересами получения дивидендов и реализации прав соб- ственности, правительство с его налоговыми и законодательными тре-бованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, воз- растающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на орга- низацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учи- тывать это значительное влияние.

Внешняя среда не может быть постоянной, она изменяется. Таким образом, можно выделить среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко и непредсказуемо.

Изменчивая внешняя среда примерно с конца 70х, начала 80х ситуация начала усложняться. Среди многих причин этого был и стремительный научно-технический прогресс.

Изменчивая (турбулентная) внешняя среда характеризуется повышенной неустойчивостью, непредсказуемостью, а поведение менеджеров сильно усложняется по сравнению с их действиями в “спокойной” среде. Правила, согласно которым организации должны действовать, быстро и непредсказуемо меняются. В таких турбулентных окружениях на первое место выходит способность организаций к повышенной приспособляемости и выживанию.

Глобальные изменения. В результате равномерного перехода внешней среды из “спокойного” состояния в изменчивое, произошли глобальные изменения основных экономических показателей среды. Так, можно отметить:

-   резкое укорочение жизненных циклов товаров;

-   уменьшение сроков разработки товаров;

-   невыгодность содержания складов;

-   изменение требований к технической подсистеме организации;

-   усложнение продукции;

-   изменение отношений заказчик-изготовитель (уверенность в компетентности);

-   нереальность содержания собственных экспертных наукоемких служб;

-   потребитель диктует поставщику;

-   ужесточение конкурентной борьбы;

-   цены более не самое главное условие в кооперации.

Турбулентная среда предъявляет именно требования, которым существующие в этой среде предприятия вынуждены подчиняться. Условия “звучат” как требования еще и потому, что если менеджеры компании, какой сильной она бы ни была, не “уловят” изменения в окружающей среде и вовремя не изменят свою компанию, то через некоторое, довольно небольшое время уже будет поздно что-либо предпринимать и прежние позиции будут проиграны более современным конкурентам.

Коротко эти требования таковы:  уменьшение размеров организации; реорганизация (reengineering);  постоянное отслеживание ситуации во внешней среде; немедленная реакция на изменения внешней среды;  введение системы производства “in time”.

Граница системы. Если существует отдельная организация, существует среда вокруг нее, следовательно, должна быть граница, отделяющая организацию от не организации. Менеджеры должны управлять этой границей для того, чтобы создать условия воздействия на процессы внутри организации и ее взаимодействия со средой, что очень важно для нормального функционирования организации как живущей системы. Граница создается как физическая составляющая (ограничивает рамки здания), так организационная (отличия в уровнях заработной платы, социальных условий), так и в сознании людей (имидж организации, гордость принадлежностью к организации).

 

 

 

 
 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Построение организации.

 

2.1 Этапы построения  организации

Существуют три главных этапа в построении любой организации:

• определение характера выполняемой работы;
• распределение работы между отдельными позициями менеджмента;
• классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи, данную стадию создания организации полезно также разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не опустить важную составляющую часть работы). Автор известных книг по вопросам предпринимательства профессор Друкер выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на рассматривае- мом нами этапе построения организации. Они включают анализ: