Структура управления организацией

·  осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными

требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

              Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Чётко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приёмами) не оставляет места

для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнёрству и мастерству.

              Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную чёткую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

              Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

              Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

              Второй упомянутый – органический (адаптивный) - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с чёткостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем

ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

              В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не

власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в таблице.

     Таблица 1. Сравнительные характеристики типов структур управления .                              

              Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнёрские отношения).

              Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Список литературы.

1. Алексеев С.И. Исследование систем управления.: ЕАОИ; 2008, 195с.

2. Управление организацией. под редакцией Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. ЮНИТИ, 2008, 669с.

Задание №2.

Железнодорожная станция Анисовка.

1.      Форма собственности – государственная.

Организационно-правовое положение – Открытое акционерное общество «Российские железные дороги»».

Местонахождение – Анисовка.

Основные виды деятельности – перевозка грузов и пассажиров, погрузка и выгрузка грузов на местах общего и необщего пользования, формирование и расформирование поездов, сортировка вагонов по направлениям, пропуск пассажирских и грузовых поездов.

2.      Миссия железнодорожной станции Анисовка состоит в удовлетворении спроса на перевозки грузов и пассажиров.

3.      Клиенты: ОАО «БетЭлТранс», ФГУП комбинат Кристалл, Энгельсский завод гофротары, ООО «ЭльтонТраст», СРО МОИ «Реабилитация», ФГУП «Сельинвест» ФСИН России, ООО «МД РОС».

Поставщики: ОАО «Лукойл», МУП «Энгельс-Водоканал», Энгельсские электросети, «Энгельсский межрайгаз», ОАО «Завод металлоконструкций».

Конкуренты: автомобильный транспорт, водный транспорт, воздушный транспорт.

Посредники: в услугах посреднических организаций не нуждается.

Влияние на людей:

-проведение и поддержка значимых для ОАО «РЖД» и общества исследований, программ, мероприятий и акций, способствует развитию науки, образования, эффективных технологий и инноваций;

- осуществление эффективной благотворительной деятельности;

- негативное влияние на экологию.

4.      Характеристика внутренней среды.

Общая численность работников: 246

Основные профессиональные должности:

-начальник станции

-заместитель начальника станции

-приемосдатчик груза и багажа

-приемщик поездов

-составитель

-регулировщик скорости движения вагонов

-оператор сортировочной горки

-дежурный сортировочной горки

-дежурный по станции

-маневровый диспетчер

-сигналист.

-оператор технической конторы