Системы управления персоналом

    Во-первых, каждая организация привлекает нужное количество работников. Способы подбора  зависят от характера и условий  работы организации.

    Во-вторых, все без исключения проводят учебу своих работников, чтобы объяснить задание и привести их навыки и умения в соответствии с требованиями задания.

    В-третьих, организации осуществляют оценку результатов  деятельности каждого работника. Формы  оценки являются разнообразными, как  и типы организаций.

    И наконец, каждая организация в той  или другой степени вознаграждает  своих работников, то есть компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, какие они тратят для достижения поставленных целей.

    Названные функции существуют в любой организации, но они могут выражаться в разных формах и разной мере развития.

    Следовательно, чтобы успешно развиваться, организация  должна управлять набором, учебой, оценкой, вознаграждениями персонала, то есть создавать, совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. В совокупности и единстве методы, процедуры, программы являют собой систему управление персоналом.

    Главными  элементами системы управления являются люди, которые одновременно выступают объектом и субъектом управления. Способность человеческих ресурсов одновременно выступать как объектом, так и субъектом управления — основная специфическая особенность управления.

    Следовательно, социально экономическая система  являет собой единство управляющей  и управляемой систем, а механизм управления - это совокупность отношений, форм и методов влияния на формирование, распределение и использование трудовых ресурсов в государстве.

    Система управления персоналом в организации состоит с комплекса взаимосвязываемых подсистем (элементов).

    Подсистема - это выделенные за функциональными элементами или организационными признаками части системы, каждая из которых выполняет определены задания, работает автономно, но направлена на решение общей цели.

    Система подсистем имеет многостепенную структуру, с большим количеством направлений деятельности.

    Традиционно выделяют подсистемы, что отвечают основным функциям управления человеческими  ресурсами. Система управления персоналом - система, в которой реализуются все функции управления персоналом. 
 

    Таблица 1. Подсистемы управления персоналом.

    В зависимости от размера организации, состав подсистемы изменяется: в малых организациях в одну подсистему включают функции нескольких подсистем, а в больших - функции каждой подсистемы выполняют отдельные подразделы.

    Комбинация  этих подсистем уникальна для  каждой организации и определяет ее специфику.

    Люди  исполняют специальную роль в организации. С одной стороны, они являются творцами организации, определяют ее цели и выбирают методы достижения этих целей, а с другой — люди являются важным ресурсом, который используют все организации для реализации собственных целей. В этом качестве персоналу необходимо управление. Управление персоналом являет собой особенную сферу управления в связи со спецификой его объекта — человека. В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетение разных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка разных моделей организации, как системы — не только функционирующей, но и такой, которая развивается, на основе каких формируется новый подход в кадровом менеджменте - управлении человеческими ресурсами.

    В современной теории и практике систем управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода — американский и японский.

    Американский  — предусматривает начальное  определение профессионально - квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к наиболее соответствующим работникам по схеме «должность — работник». Особенностями системы управления в американских фирмах следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

    Американские  менеджеры традиционно ориентированы  на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

      

      
 

    

      
 
 
 
 
 
 

    Рисунок 2. Условия труда при американском подходе

      Традиционно в индустриальных странах, Канаде, США как малые, так и большие предприятия придерживаются открытой политики «вход - выход», при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме.

    Японская  модель предусматривает начальное  изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник — должность»).

    Японской  модели характерная ориентация на:

    — длинную перспективу работы на одном  предприятии;

    — качество образования и личный потенциал  рабочего;

    — оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажу работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания;

    — участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

    Основными принципами управления персоналом является:

    — переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;

    — высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность  фирме и желание защищать ее интересы;

    — приоритет коллективным формам, поощрение  трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших групп;

    — атмосфера равенства между работниками  независимо от их должностей;

    — поддержание баланса влияния  и интересов трех основных сил, что  обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

    В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

    В Европе и США четко определены служебные обязанности инженера, техника и рабочего. Обе модели — американская и японская имеют  как «плюсы», так и «минусы». Поэтому в мировой практике наметилась тенденция применения смешанной системы управления человеческими ресурсами.

    Управление  персоналом — многогранный и исключительно  сложный процесс, который характеризуется  своими специфическими особенностями и закономерностями. Таким образом мы определили цели системы управления персоналом и решение каких задач требует успешное выполнение поставленных целей. Мы определили, что главными элементами системы управления являются люди, которые одновременно выступают объектом и субъектом управления. Так же мы выяснили, из каких взаимосвязываемых подсистем состоит система управления персоналом в организации.

                

    1.2 Методы проектирования системы управления персоналом в организации 

          Процесс  управления  трудом  можно  разделить  на  три   составляющие: привлечение  персонала;   задействование  персонала;  управление  мотивацией работников. Привлечение персонала предусматривает выполнение  следующих  действий:

    а) определение потребности в персонале; б) вербовка и отбор персонала;  в)обучение и переобучение; г) высвобождение.

          Управление определением потребности  в рабочей  силе  осуществляется  с помощью разных средств,  в  том  числе  путем  планирования,  дифференциации потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей  силы с учетом рыночной конъюнктуры.

          Вербовка  и  отбор  персонала   производятся  самим  предприятием   или специальными организациями по заказу предприятия. В основе управления  этими процессами лежит принцип: не человек для рабочего места, а рабочее  место  — для человека. Целью вербовки и отбора  является  предоставление  предприятию рабочих мест в необходимом количестве и  нужного  качества,  а  работнику  — работы с учетом его  подготовки,  способностей  и  склонностей  и,  наконец, возможностей. Управление отбором  и  вербовкой  персонала  —  тщательно  продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии предприятия и  мер  ее достижения.

          В работе по привлечению персонала  важное место  отводится  обучению  и переобучению  работников,  в  том  числе  по  категориям.   Обучение   может проходить как на самом предприятии, так и вне его. Высвобождение персонала  —  это  сокращение  избытка  рабочей  силы  в количественном, качественном или территориальном отношении. Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает: а) распределение сотрудников;  б)  контроллинг  и  развитие персонала; в) ротацию и меры обогащения работы; г) планирование карьеры;  д) оценку  работы;  е)  руководство  сотрудниками;  ж)  учет  влияния  мер   по управлению мотивацией труда.