Московский психолого-социальный институт

филиал  город Челябинск 

Реферат по Теории организации

на  тему:

«Многомерные организации»

                                                           Выполнила: студентка ГМУ/з группы 312

                                                                              Иванова Екатерина Васильевна

                                                                 Проверил: Круглов Юрий Николаевич

                                                                                (кандидат социологических наук)

Челябинск 2011г.

 
 

содержание

Введение

1. Многомерные организации

2. Многомерная структура крупных организаций

Заключение

Литература

Введение.

На рубеже 21 столетия перспективные проблемы развития управления имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные, глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, перехода к системе рыночных отношений.

Многообразный опыт, накопленный в разных странах  мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и др.) важнейшее значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности. Именно это характеризует назначение управления, его качество и эффективность, его воздействие на людей с разным уровнем образования, опытом, квалификацией и интересами. Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют выявление и реализация основных тенденций изменения организации управления в 21 веке, где появляются совершенно новые организации. В данной работе рассматривается одна из них - многомерная организация. 
 
 
 
 

 
 

Впервые термин многомерная  организация был использован  в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры  корпорации «Доу Корнинг».

Основой многомерной  организации является автономная рабочая  группа, одновременно выполняющая три задачи:

обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

производство для  конкретного потребителя, рынка  или территории продукта или услуги;

обслуживание конкретного  потребителя, развитие или проникновение  на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых  задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в  отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях - они тем или  иным образом облагаются корпоративными налогами.

В многомерной организации  бюджеты подразделений разрабатываются  самими подразделениями, руководство  организации только инвестирует  в них средства и дает деньги взаймы.

Проблема матричной  модели состоит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являющейся наиболее уязвимым ее свойством. Ее обвиняют в том, что она создает так называемую организационную шизофрению. Многомерная модель не создает подобной проблемы. В многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством организации и ее другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Примером многомерной  организации могут быть экспериментальные бригады «тележечной» сборки на заводах компании «Вольво». Эти бригады, состоящие из высококвалифицированных и многопрофильных работников, получают индивидуальный заказ от конкретного лица на сборку автомобиля. Бригада сама определяет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены. Далее бригада собирает автомобиль на «тележке» от начала до конца и продает его заказчику. Из полученной суммы бригада рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты, а оставшаяся сумма реинвестируется. Бригада является как бы «предприятием в предприятии». Главным преимуществом такого подхода является то, что удается максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с производителем. Данный опыт не носит еще массового характера из-за своей сложности и дороговизны. Требуются очень высокое качество работников, адекватная организационная культура, отработанность операций и связей. Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая культура и уровень образования и жизни.

Другая схема структуры  многомерной организации приводится в книге Р. Акоффа «Планирование будущего корпорации». В ней проводится идея о том, что каждое подразделение в многомерной организации может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделения организации. Чем меньше подразделение или часть организации, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя. В организации, хозяйственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в целом. Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации. Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности.

Основными преимуществами многомерных организаций Р. Акофф  считает следующие:

отсутствует необходимость  в проведении каких-либо реорганизаций  с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ. Акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;

подразделения можно  создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения  других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной»  группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;

создается максимально  благоприятная ситуация для делегирования  полномочий при том, что роль руководства  организации остается ведущей;

к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности - получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии.

При этом прибыль, рассматриваемая  как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.  
 
 
 

2. Многомерная структура крупных организаций.

Если число отделений  одного типа слишком велико, чтобы  непосредственно отчитывается перед  исполнительным директором, то к координации их работы могут привлекаться отдельные руководителями. Так, руководители групп являются координаторами работы ряда подразделений. Если число подразделений слишком велико для одного координатора, то должно быть два или более координатора. Например, функциональные подразделения могут разделяться на две группы: 1) оперативную и сервисную; 2) административных услуг и кадровую службу.

Продуктовые подразделения  могут специализироваться на широком  спектре продуктов, таких, как легковые автомобили, грузовики, автобусы, тракторы или исследование и техническое планирование, информационные системы и обрабатывающие центры и т.д. Рынки обычно группируются по регионам, а маркетинговая деятельность организуется функционально (например, центр поддержки или обслуживания клиентов, ведение их счетов и т.д.). Координаторы работы отделения компании могут включаться в состав исполнительного органа.

Следует подчеркнуть, что имеется большое сходство многомерной организаций с матричными структурами, которые пользуются системой множественности команд, исходящих  как от проектных, так и от функциональных руководителей. Принципиальное отличие  между многомерной и матричной организации состоит в том, что в матричной организации у работников два руководителя. Один является руководителем отдела ввода (материальных ресурсов), частью которого они являются, другой возглавляет отдел выпуска (продукции), к которому они прикреплены. В многомерной организации подразделения, услуги которых покупаются другими подразделениями, подчиняются только одному руководителю, который возглавляет отделение, частью которого они являются глава подразделения, на которое они работают для последующей реализации продукции внешнему потребителю, не является их руководителем.

Более того, матричные  организации обычно имеют только два измерения - вход и выход системы, но у них нет рыночных подразделений. Если маркетинг является отдельной функцией в матричной организации, он включается в структуру либо входа, либо выхода. Если маркетинг организован как функциональное подразделения, а не как третье подразделение, результатом является двухмерная организация, а не матрица, поскольку у работников нет двух руководителей, а большинство подразделений являются центрами прибыли. Устранение рыночной составляющей может ограничить гибкость организации и ее адаптивность к потреблением клиентов. Поскольку матричные организации редко являются организациями с "внутренними рынками", их функциональные структуры обычно становятся бюрократическими монополиями, которые больше интересуются своим собственным выживанием, чем предоставлением услуг той организации, частью которой они являются.

Важнейшая отличительная особенность многомерных организации состоит в том, что их высшие руководители получают широкую автономную в осуществлении функций общего руководства, поскольку даже подразделения самого низшего уровня управляются как самостоятельные виды бизнеса в рыночной экономике. Так как высшие руководители также управляют центрами прибыли, они должны нести полную ответственность за принимаемые решения, контролировать взаимодействие подчиненных друг с другом и другими подразделениями организации.

Когда каждая часть организации состоит по многомерному принципу, организацию можно определить как фракционную. Фракционными считаются организации, чья структура является такой же, как и структура ее отдельных подразделений на всех уровнях. Поскольку многомерные организации с "внутренними рынками" являются фракционными, каждый из руководителей выступает в качестве генерального управляющего независимо от уровня специализации его подразделения. Каждый управляет всем бизнесом. Разница между ними - в основном в масштабе. Такая характеристика многомерной организации упрощает планирование и управление развитием. 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

В современных условиях динамичного научно-технического и  общественного развития предприятия  часто подвергаются реорганизации. В ходе этого процесса затрачиваются значительные усилия и время, преодолевается сопротивление различных звеньев организации, применяются многообразные меры для поддержания ее стабильного состояния и повышения уровня продуктивной деятельности. Анализ показывает, противостояние изменениям прямо пропорционально усилиям, прилагаемым в направлении изменений. Чем динамичнее внешняя среда, тем выше стремление к стабильности. При этом реорганизация является только одним из возможных путей адаптации к изменениям среды. Обобщение практики и исследования свидетельствует о возможности разработки такой модели организации, которая могла бы адаптироваться к изменениям без перестройки. Такой организацией стала многомерная организация.

В ходе исследования многомерной организационной структуры  были выявлены следующие преимущества: многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения " многомерной " относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.