Анализ организационной структуры управления в производственной сфере

Рыночный принцип ориентирует предприятия на производство продукции и услуг для определенной группы покупателей, в совокупности образующих рынок. Покупатели потребительских товаров могут различаться, например, по доходам, демографическим характеристикам, социальному положению.

Наконец, инновационный принцип департаментализации состоит в том, что в организации формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг, вторжением в иные сферы деятельности, в то время как другие подразделения выпускают традиционную продукцию. Это придает организации дополнительную внутреннюю сбалансированность и устойчивость.

Такого рода организационные структуры получили название дивизиональных (лат. divisio — разделение).

Таким структурам свойственна значительная автономность вплоть до полной юридической самостоятельности, соседствующей с тесными производственными, финансовыми, административными и иными связями.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Первые основываются на том, что предприятия, входящие в организацию, выполняют лишь отдельные операции в цикле изготовления конечного изделия, передавая его «полуфабрикат» друг другу для последующей обработки. Вторые предполагают, что имеет место обмен законченными продуктами, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.

Финансовые связи реализуются либо через формирование и последующее перераспределение внутри организации между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью, если автономия последних достаточно велика.

Наконец, в рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов и задает основные стандарты их деятельности.

В целом дивизиональные структуры более четко, чем функциональные, ориентируется на потребности рынка; здесь несколько ослабевают бюрократические тенденции за счет развития горизонтальных связей и появляется простор инициативе подразделений. В то же время усложняются коммуникации, возникает их дублирование, затрудняется внутренний контроль, а взамен «ведомственности» функциональных подразделений вызывает к жизни другое негативное явление — «местничество» дивизиональных. В определенной мере эти недостатки преодолеваются переходом к новым типам организационных структур, с которыми мы ниже познакомимся.

Крупные современные организации существуют, как правило, в форме акционерных образований, к разновидностям которых относятся: единая акционерная компания; холдинговая компания, трастовая компания со сложной неопределенной структурой; промышленно-финансовая группа, состоящая из самостоятельных компаний, связанных определенными финансовыми обязательствами в виде пакетов акций, регулярными совещаниями руководителей, взаимным членством в директоратах.

Промышленно-финансовые группы, деятельность которых подчиняется рыночным законам, являются сетевыми организациями. В сети одна фирма может вести научные исследования, другая — разработки; третья становится дистрибьютором. Образованные их взаимодействием «промышленные сети» характеризуются стабильными долгосрочными контрактами, учитывающими баланс сил и интересов участвующих фирм. Конфигурация сетей может меняться, сети переплетаться, в результате чего многие фирмы становятся участниками нескольких объединений. Сетевые структуры могут быть внутренними, стабильным и динамичными.

Внутренние структуры состоят из головной холдинговой компании, обладающей контрольными пакетами акций дочерних фирм. Последние продают часть своей продукции, например, комплектующие детали, внутри объединения, причем часто по договорным ценам ниже рыночных, а другую — на открытом рынке.

Процесс регулирования, концентрации средств на решающих участках она осуществляет с помощью внутренних налогов, субсидий, займов. Такая система сокращает потребность в ресурсах, время реакции на возникающие ситуации, позволяет наиболее рационально и полно использовать имеющиеся возможности.

В стабильных сетевых структурах часть работ организация передает посредникам, чтобы обеспечить гибкость собственному производству и сбыту. Риск здесь распределяется, таким образом, между несколькими фирмами, а взаимодействие осуществляется на базе календарного планирования. Все эти обстоятельства порождают жесткую взаимную зависимость фирм, а поэтому потерю гибкости. В качестве примера такой организации можно привести известную автомобильную компанию БМВ.

Динамичные сетевые структуры предполагают, что головная фирма направляет в дело капитал, принадлежащий другим фирмам. Ее лидирующее положение обусловлено обладанием какими-то технологическими разработками, способностью быстро находить распределять необходимые ресурсы, реагировать на изменения.

Динамические сети способны обеспечить специализацию и гибкость, возможность реализовать свой уникальный опыт. Слабым местом таких структур является разный уровень качества продукции и работ объединяемых фирм и сложности в нахождении партнеров.

2.2 Анализ и формирование эффективных организационных структур управления в производственной сфере

Стало уже абсолютно очевидно, что различные компании для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны периодически вносить изменения в свою деятельность. Более того - и экономический кризис это еще раз весьма убедительно подтвердил - потребность в изменениях стала возникать регулярно, отчего их влияние на жизненный цикл компании уже не рассматривается как нечто исключительное.

Принципиально важным сегодня стал вопрос: как компания может противостоять изменениям внешней среды, возникающим достаточно часто, но практически непредсказуемо, и как с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей?

Организационная структура - это логическое соотношение исполнительских и управленческих звеньев с учетом их правовых и экономических отношений, форм разделения и кооперации труда[5]. Организационная структура компании включает производственную структуру (характеризует состав производственных подразделений, их специализацию и кооперирование) и структуру управления (отражает состав управленческих звеньев и отдельных должностных лиц, разделение сфер их деятельности, прав и ответственности, подчиненность и взаимодействие).

Многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспортно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, а затем - механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

Сегодня кризис заставил многие организации задуматься над изменением своей производственной структуры и структуры управления. Вместе с ними меняется и организационная структура компании. Это очень важно. Ведь от того, насколько грамотно разработана и отстроена организационная структура, во многом зависит и эффективность самой организации как единой системы.

Построить крупную многофилиальную компанию или предприятие, как единую систему - задача сложная и не быстрая в реализации.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

1) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

2) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

3) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;

4) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов управления вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве отменявшихся задач; устаревшие схемы и структуры штатов как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и степени пригодности.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления меняется. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчетливо проявляется при решении проблем, связанных, например, с созданием корпораций, акционерных обществ и финансово-промышленных групп, с более тесным подчинением производственной деятельности выполнению заказов и договоров, запросам потребителей, с обеспечением связи науки и производства, с комплексным решением проблем качества продукции и т. п. Даже самые обоснованные проработки функциональных характеристик и нормативов численности аппарата управления производственных организаций не дают конструктивных рекомендаций для решения проблем формирования территориально-производственных комплексов, организации целевых программ. Таких новых проблем в области организации управления, требующих комплексного решения, возникает все больше в условиях ускорения научно-технического прогресса, повышения взаимосвязанности и динамизма звеньев экономики.

Особое значение приобретает выявление и анализ возникающих проблем как построения, так и развития организации. Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. Многообразие целей, как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации, обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночных потребностей в производимой продукции и услугах. В любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Разработка любой эффективной структуры организации и ее последующая реализация должны базироваться на некоторых основополагающих принципах.

- Ориентация на производство и, в том числе, на бизнес - управленческие процессы и организационная структура должны быть четко связаны со стратегией развития и производства и бизнеса. Организация должна знать, каким бизнесом она занимается, каков источник ее доходов и конкурентных преимуществ, как и с кем она будет конкурировать.

- Ориентация на эффективность - любая модель построения конкретного бизнеса всегда содержит возможности для ее оптимизации как с экономической, так и с организационной, кадровой точек зрения.

- Ориентация на людей - ключевые организационные и управленческие процессы должны быть приспособлены к реальному поведению людей, должны обеспечивать их мотивацию на конечный результат.

- Культурное соответствие и управляемые изменения - это означает, что организационные изменения не происходят сами по себе. Для того чтобы быть успешными и плавными, они должны управляться. При этом организационная структура и ключевые управленческие процессы, включая такие, например, как бюджетирование, бизнес-планирование, должны учитывать особенности корпоративной культуры организации.

Значение этих принципов тем больше, чем активнее организация работает на открытом и конкурентном рынке. Как только она перестает иметь монопольные привилегии, такие как политические преференции или иной вид необычного конкурентного преимущества, например дешевые ресурсы, ей придется стать эффективной организацией и следовать этим принципам.

Вышеназванные принципы отработаны и апробированы на практике ведущими мировыми производственными и коммерческими предприятиями.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы.