Адаптация персонала

организационная адаптация – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относятся физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

 В процессе социально-психологической  адаптации происходит включение  работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе, о формальных и неформальных группах, о соц. позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым соц. опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

Профессиональная адаптация  характеризуется дополнительным освоением  профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием  профессионально необходимых качеств  личности, положительного отношения  к своей работе.

 В процессе организационной  адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.

Выделяется еще одна специфическая сторона организационной  адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).

1.3 Вступление в должность

Проблема адаптации  вновь принятых не менее важна, чем  отбор и наем кадров. Новички должны максимально быстро воспринять свойственные организации традиции и нормы, включиться в трудовой процесс. Вступление в должность представляет собой существенную часть процесса найма. Оно должно быть тщательно спланировано и выполнено.

Работнику, принятому на вакантную  должность, доводится следующая  информация: какую работу он должен выполнять, как его задача соотносится с целями предприятия, как разграничивается его работа с работой других специалистов, какова его компетенция и связанная с этим ответственность, кому он подчиняется и кто подчиняется ему, каковы перспективы профессионального и должностного роста, система вознаграждения за работу, представляемые предприятием социальные льготы для работников и т.п.

Хотелось бы отметить, что программа  вступления в должность разительно отличается у руководителей, специалистов и рабочих. Программа вступления в должность руководителя должна содержать как минимум следующую информацию:

1. Общую информацию об организации, ее продукции, потребителях и структуре.

2. Конкретную информацию о порядке, сроках и условиях найма, не включенных в договор (контракт) о найме. Например, административные инструкции, допустимые расходы, командировочные расходы и другое.

3. Знакомство со службами и отделами, непосредственно связанными с работой данного руководителя, беседы с начальниками и специалистами этих отделов.

4. Широкое обсуждение предстоящей работы руководителя, включая его основные обязанности и права с вышестоящим на один ранг руководителем.

Основная проблема в  данном случае – это то, что какие бы печатные документы не получил новичок (будь то руководитель высокого ранга или просто рабочий), ничто не может заменить живого общения с человеком. Причем отметим, что в идеале этот человек должен быть специально подготовлен. Все должно быть направлено на успешность адаптации, чтобы быстрее и в конечном счете с меньшими затратами (чем если бы он или она обучались своей работе по ходу дела), поднять нового работника на необходимый уровень компетентности в смысле продуктивности, качества и безопасности.

Успешность адаптации  персонала – достижимость желаемых результатов процесса адаптации. Успешная адаптация характеризуется:

– нормальной продолжительность;

– удовлетворенностью трудом;

– выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту;

– признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника.

Условия успешной адаптации персонала – это причины, от которых зависит успешность трудовой адаптации:

– качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

– объективность деловой оценки персонала;

– отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

– престиж и привлекательность профессии и т.п.

 

 

2. Анализ системы социально-организационных факторов адаптации на предприятии «Ямалгазпромстрой»

2.1 Социальные ожидания и временные рамки их реализации

 

Анализируя в начале 2002 года отчет работы отдела кадров и социального развития предприятия «Ямалгазпромстрой» за прошедший 2001 год, специалисты по управлению персоналом обратили внимание, что в 2001 г. 76% от общего числа уволившихся с предприятия «Ямалгазпромстрой» составили работники, проработавшие на нем менее 2-х лет.

В связи с этим отделу кадров и социального развития предприятия «Ямалгазпромстрой» была поставлена задача определить систему социально-организационных факторов, влияющих на процесс социальной адаптации «молодых» работников на предприятии «Ямалгазпромстрой», и их значимость в формировании мотиваций на увольнение этих работников с предприятия.

Исследование было проведено  отделом кадров и социального  развития предприятия «Ямалгазпромстрой» совместно с Академией труда и социальных отношений под руководством профессора, академика РАЕН Волкова Ю.Е. и носило поисковый, диагностический характер.

Под «молодыми» работниками подразумеваются работники, проработавшие на предприятии «Ямалгазпромстрой» менее 2-х лет независимо от их возраста. Именно эта категория персонала была предметом исследования. В качестве экспертов по данной проблеме было привлечено 117 руководителей и специалистов, представляющих основные структурные подразделения предприятия.

Было опрошено 285 рабочих  со стажем работы на предприятии менее 2-х лет, что составило 36,6% от всех работников данной стажевой группы:

• работники в возрасте до 25 лет составили в ней – 18,6%;
• 26 – 30 лет – 21,4%;
• 31 – 40 лет – 33%;
• 41 – 50 – 20,0%;
• старше 50 лет – 4,4%.

Из них 78,1% мужчин и 21,9% женщин. Основу выборки составили рабочие, имеющие среднее специальное образование (46,7%).

Выборочная совокупность по своим основным социально-демографическим  параметрам соответствует структуре  генеральной совокупности и является репрезентативной.

Проведенное исследование позволило получить информацию о  структуре основных социальных потребностей, ее динамике и дифференциации относительно различных социально – демографических групп.

Большое влияние на скорость и успешность протекания адаптационных процессов в трудовом коллективе оказывает качественный состав принятых работников, их прошлый опыт и знание специфики работы газодобывающего комплекса в условиях Крайнего Севера.

По мнению экспертов, наиболее квалифицированные специалисты и рабочие приходят в коллектив с предприятий газодобывающей промышленности. Согласно полученным данным, более трети (34,7%) принятых за последние 2 года рабочих до этого работали в других районах Крайнего Севера и почти треть (28,8%) ранее работали на предприятиях газодобывающей промышленности. Эти цифры не случайность, а продуманная кадровая политика предприятия.

Исследования показали, что важным фактором, влияющим на ход социальной адаптации, является субъективно воспринимаемая людьми возможность реализации своих потребностей («социальные ожидания»), с учетом времени их реализации.

Почти половина опрошенных работников (44,6%) считают, что они смогут удовлетворить свои основные потребности, работая на предприятии «Ямалгазпромстрой». Это, безусловно, положительный момент, однако 37,5% опрошенных затрудняются оценить свои перспективы в этом отношении.

Хотелось бы обратить внимание на то, что даже на таком  благополучном предприятии в  решении социальных вопросов, как «Ямалгазпромстрой», процент затрудняющихся оценить свои перспективы очень высок.

С легкой руки прессы принято  считать, что на Севере много романтиков. В теле- и радиоинтервью ветераны и передовики предприятия, в зависимости от ранга телестудии, об одном и том же говорили по-разному. В телестудии своего предприятия еще упоминалась и зарплата, и квартира, и полученный от предприятия первый автомобиль «Волга», в интервью Тюменскому телевидению – речь больше шла о трудных буднях…, в Останкино – о любви к Северу, к его людям, о понимании сложных задач по освоению Крайнего Севера. Именно эти люди чаще других бывают в отделе кадров и социального развития, проверяя ход строительства коттеджей, интересуясь загранпутевками, наградами к празднику, при случае напоминая, что, мол, не за запахом тайги…

Исследования подтвердили: в настоящее время мало кто  едет на Крайний Север случайно или  в поисках романтики. Лишь 9,5% работников, среди основных своих потребностей указали возможность «испытать себя в условиях Крайнего Севера». Большинство отправляется на Север с конкретной, сугубо «материальной» целью: хорошо заработать, получить жилье, приобрести автомобиль т. п. Работники без четкой программы удовлетворения своих целей, находясь в состоянии «неопределенности», в конечном счете, ощущают неудовлетворенность от своей работы, что сильно влияет на весь адаптационный процесс.

Структура основных социальных потребностей работников предприятия, выявленная в ходе исследования не явилась неожиданной, однако содержит некоторые моменты, представляющие определенный интерес для администрации. Так, большинство респондентов (69,5%) надеются хорошо заработать в предприятии «Ямалгазпромстрой», каждый второй предполагает решить свои жилищные проблемы, 35,4% – планируют приобрести автомобиль, а 21,1% просто хотят заниматься любимым делом (т.е. каждый пятый работник!). Это позволяет говорить о наличии большой группы профессионально адаптированных «молодых» рабочих, для которых социальная адаптация – дело недолгого времени. Они благоприятно влияют на микроклимат в коллективе, быстро добиваются признания, редко участвуют в дестабилизационных процессах. Парные распределения показывают, что среди этой группы нет работников моложе 30-ти лет.

Существенным фактором адаптационного процесса является «временной диапазон реализации ожиданий». Чем дальше «во времени» конечная цель работника, реализация его наиболее важной социальной потребности, тем меньше уровень мотивированности на участие в совместной деятельности, труднее его «врастание» в коллектив. В таблице 2 приведены диапазоны времени реализации ожиданий по трем важнейшим для респондентов в 2001 г. социальным ценностям: заработной плате, жилью и приобретению автомобиля.

 

Таблица 2. Временной диапазон реализации социальных ожиданий работников

Наиболее значимые социальные факторы	Ожидаемое время их реализации на предприятии «Ямалгазпромстрой» (лет)
	до 3-х	3–5	более 5-ти
1. Хорошо заработать	17,2%	17,2%	27,0%
2. Решение жилищной  проблемы	12,0%	14,4%	25,6%
3. Приобретение автомобиля	10,1%	11,1%	0,7%

 

 

Из табл. 2. видно, что большинство «молодых» рабочих предполагает решить свои социальные проблемы менее чем за 5 лет.

Фактически через 6–8 месяцев работник убеждается, что за такой короткий срок указанные проблемы решены не будут и, в этом случае, необходимо включение многих внешних факторов со стороны предприятия, чтобы убедить эту группу работников «смириться» с новыми сроками ожидания.

Следует отметить, что  респондентам предлагался набор  из семи социальных факторов, и такие  факторы как «освоение новой профессии» и «повышение квалификации», оказались одинаково значимы с «возможностью приобрести путевки в санаторий и за границу».

Дальнейшее исследование показало, что с факторами повышения квалификации и освоения новой профессии конкурирует только заработная плата.

2.2 Факторы возможного увольнения работников

 

Крайне важным представляется вопрос о дальнейших планах работников: намерены ли они продолжать работать на предприятии в ближайшее время? Ответ на него позволил, во-первых, выявить категорию социально неадаптированных работников и, во-вторых, определить уровень потенциальной текучести кадров.