Шпаргалка по "Экономике организации"

2) Ремонтное хоз-во. (РХ) Основ. задачей функционирования РХ яв-ся бесперебойное обеспечение эксплуатации оборудования. В ее состав входят: ремонтно - восстановительная база пр-я, склады, цеха и общезаводские отделы РХ. Характерными работами для РХ яв-ся паспортизация и аттестация оборудования. Разработка технологических процессов ремонта и их оснащение, планирование и выполнение работ по технич обслуж-ю и ремонту оборудования, модернизация оборудования.

3) Материально – техническое снабжение (МТС) Задачей службы МТС яв-ся своеврем-ое и бесперебойное обеспеч-я пр-я сырьем материалами, комплектующими сопутствующими изделиями, разнообразными ср-ми пр-ва при использовании эффектив. и рациональн. Схемы  их   закупки. Служба МТС пред-ет собой организац-е структурное подразделение, в обязанности кот входит поставка осн и вспомогательн мат-ов, топлива, полуфабрикатов, инстр-ов, технич оснастки, оборудования станков,  аппаратов, агрегатов.

4) Транспортное хозяйство. Основной задачей ТХ яв-ся своевременное и бесперебойное обслуживание пр-ва транспорт-ми ср-ми по перемещению грузов в ходе производственного процесса. По своему назначению транспортные ср-ва дел-ся :

- внешний  – обеспечивает связь пр-я,  его складов с предприятиями  – поставщиками, ж/д станциями.

- межцеховой  транспорт – яв-ся связующим  звеном м/ду цехами пр-я, его  складами, службами и производствен.  объектами;

- внутренний  транпорт – перемещает грузы  в цехе в ходе производственного  процесса.

5) Сбытовое хоз-во(СХ). Орг-я сбыта прод-ции яв-ся завершающей стадией производствен. цикла. Для создания четкой ритмичной работы пр-я необходимо уделять внимание равномерному распределению объемов пр-ва по кварталам и месяцам с тем, чтобы прод-я ритмично поступала в торговую сеть. Процесс реализации продукции можно разделить на 4 периода: 1) заключение договоров на поставку прод-ции; 2) составление плана реализации продукции и остатков нереализованной продукциина складе отделов сбыта; 3) отгрузка прод-ции потребителям; 4) поступление денежных средств на рассчетный счет пр-я. Факторы, влияющие на процесс реализации продукции: 1) установленные сроки поставки продукции; 2) производительность труда; 3) ввод в действие новых мощностей и оборудования; 4) сезонность и сменность работы; 5) сезонность реализации продукции.  

27. Прогнозирование  и Планирование

Прогнозирование – предвидение хода развития событий, построение гипотез, моделей эк процессов, к-е могут иметь место в будущем.

Планирование  и программирование – процесс  разработки построения плана, способа  будущих действий, определяющие траекторию развития объекта хозяйствования.  

26. Организационная  структура управлением  предприятием: понятие, виды, преимущества и недостатки  разных видов.

Организационная структура управления пр-ем -  состав отделов, служб, подразделений в аппарате управления, их системная орг-ция, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы,.

1. Линейная структура управления – управляющее воздействие на объект могут передоваться только одним доминантным лицом, т е руководителем, кот получает офицальную информауию только от своих непосредственных подчиненных, принимает решение по всем вопросам относящимся к руководимой им части объекта и несет ответственность за его работу  перед вышестоящим руководством. Данный вид структуры управления применяется в условиях функционирования малых пр-ий с несложным производством, а также при управлении производственными участками и отдельными цехами.

Преимущества:

а)простотаприменения,  
б) обязанности и полномочия четко распределены;

 в) сущ-ют  условия для оперативного процесса  принятия решений и поддержания  необходимой дисциплины.

Недостатки :

А) негибкость, неприспособленность к дальнейшему  росту и развитию  пр-ий;

Б) ограничение  инициативы у работников низших уровней;

В) к рук-лю предъяв-ся высок требования к квалификации и компетенции по всем вопросам пр-ва и управ-я подчиненными.

2. Функциональная стр-ра управл-я – при  сохранении единоначалия формируются спец подразделения по отдельным функциям управ-я,  раб-ки кот обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

На практике используется линейно – функциональная структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений.  Осн роль подразделений состоит в подготовке проектов решений, кот вступают в силу после утверждения соответствующим линейным руководителем. Наряду с лин рук-ми сущ-ют рук-ли функц. подразделений.

1. сохраняет целенаправленность линейн. стр-ры,  дает возможность специализировать выполнение отдел. Функций и повысить компетентность управ-я.
2. Стиимулирует деловую и профес-ую специализацию;
3. Снижает дублирование усилий и потребление ммат ресурсов в функционал. Областях;
4. Улучшает координацию деятельности.

Недостатки :

1. затрудняет координацию управленч. воздействий в целом;
2. функц. отделы м быть заинтересованы в реализации целей своих подразделений, а не общих целей пр-я;

Функц. стр-ру управ-я целесообразно использовать на пр-ях, выпускающих ограничен. Номенклатуру прод-ции, действуют в стабильных внеш. Условиях и требуют решения  стандартных задач.

3. Дивизиональная стр-ра управ-я – характерно сочетание централизованной  координации ( сохранение жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития пр-я) с децентрализованным управлением. 

Структуризация  орг-ции по отделениям производится по 1из 3 критериев: 1) по выпускаемой  продукции и предоставляемым услугам(продуктовая специализация); 2) по ориентации на потребителя( потребительская специализация); 3) по обслуживаемым территориям(региональная специализация).

При использовании  дивизиональной продуктовой структуры  руководство производством и  сбытом какого-либо продукта передается 1 лицу, который яв-ся ответственным за данный вид продукции.

Преимущества:

1. продуктовая структура позволяет легко справится с разработкой новых видов продуктов;
2. региональная структура позволяет эффективно учитывать местное законодательство;
3. структура, ориентированная на потребителя дает возможность учитывать запросы потребителя.

Недостатки: рост иерархичности, то есть вертикального  управ-я, что требует формирования промежуточных уровней управления для координации отделений.

4. Адаптивная структура управления – обеспечивает быструю реакцию пр-я на изменение внешней среды, сособствует внедрению новых производственных технологий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

28.Формировние  и этапы хоз-ой  страт-ии п/п.

Формир-ие хоз-ой стр-ии опред-ся как процесс разработкики целей развития и функц-ия п/п на определ. период времени, а также способов использ-ия ср-тв для достижения поставленной цели. Степень соотв-ия избранным п/п хоз. страт-ии общим тенденциям опред-ет и его конкурентоспос-ть. В хоз-ой практ. выд-ют 4 уровня конкурентосп-ти п/п:

1) имеют небольш.  п/п, имеющие нишу на рынке.  Их задача сост. в выпуске прод-ии  опред-го вида и выпол-ие произв-го  плана. Они не ориентир-ся на  потр-ти потребителей и дей-ия  конкурентов, нл при росте п/п  необх. позаботиться о получении сравнит. преимущ-тв, т.е. чтобы превзойти конкурентов по качеству, по ценам, по изд-ам произ-ва и вар-ом страт-ии явл. пост. поиск новых ниш на рынке;

2) следующие  за лидером- они стремятся максима-о  заимствоватьт все технич. приемы, технологии и сырье, методы орг-ии произ-ва, что и ведущие п/п отрасли;

3) с/ма упр-ия  активно воздей-ет на хоз-ые  с/мы, соответ-ет их развитию и  совершен-ию. Успех п/п становится  не столько функц-й пр-ва, сколько  фун-ей упр-ия;

4) п/п наход-ся  впереди конкурентов и факт-ки это компании мирового уровня.

Этапы разработки хоз-ой стр-ии п/п:

Каждое п/п  должно планир-ть свою дея-ть. План-ие –это процесс форм-ия целей, опред-ие приоритетов, методов и ср-тв достижения. Главная  задача стратег-го план-ия- это выработка  стр-ии, структуры, объемов и направлений, кап.вложений, исходя их конечн. фин-ых и рын-ых целей п/п. Анализ внеш. Среды дает п/п время для прогнозир-ия возможностей, сост-ия плана на случай непредвид-х обст-тв, разр-ки с/мы раненнего предупр-ия на случай возможных угроз и на разр-ку страт-ий, которые могут предотвратить прежние угрозы в выгодные возможности. П/п готовит краткосрочный прогноз сбыта на фин-й или коммерч. год. Он исп-ся в кач-ве основы для план-ия потреб-ей в фин-ых ресурсах, раб.силе, для план-ия смет и издеожек произ-ва. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

29. Товарная стратегия  предприятия

Тов-ая стратегия – опред-ый курс действии товаропроизв-ля, наличие у него заранее обдуманных принципов поведения.

Задачи: 1. обесп-ие реш-й и мер по формир-ию ассотр-та; 2. поддерж-ие конкурентосп т-ов; 3. нахож-ие оптим-х ниш; 4. разраб-ка и осущ-ие стратегии упаковки, маркировки.

Тов-ая стратегия  служит как бы указателем общей направл-ти действии. При формир-и тов.стратегии  необх-мо соблюдать усл: 1 иметь четкое предст-ие о целях произв-ва, сбыта и экспорта на перспективу, ясно представлять темпы обовления продукции.

Ассортимент – набор т-ов, предлагаемых изготовителем на рынке. Номенклатура – совок-ть изд-й, выпуск-мых предпр.

Осн элементами план-я  ассортимента продукции  явл:

1. выявл текущих и потенц-х потреб-ей покуп-ля

2. оценка  конкур-их изд-и – аналогов 

3. улучш-ых  изделии в соответ-и с треб-ми  покуп-ей

4. тестир-ие  продук с привлеч-ем потенц-х  потреб-ей.

Произв-ль занят  не просто созданием и производством  товаров, формир-ем клиентуры и удовл-ем ее специф-х потреб-ей.

    Предварит-ая  оценка замысла, кот сложился  на основе выводов проведенного  исслед-я рынка; сост-ся спецификация, если решили что он перспективный;  утверждение спецификации; передается  в произв-ый /проектно-констр-ый отдел; если есть возможность получения прибыли, то выпуск-ся небольшое кол-во товара; 1овр опр-ся бюджеты сбыта и рекламы; по итогам опред-ся жизнеспособность товара.

    Разработка  плана сбыта продукции явл  исходным этапом подготовки общей  сметы т к расчетный объем продаж явл определяющим практически для всех статей общей финн. сметы.

    При  анализе сбыта продукции проводятся  маркетинговые исследования рынка.

    Ведущим  разделом внутрифирменного плана  – план произ-ва продукции,  где отраж-ся натур и стоим-ые пок-ли объема и реал-ции продукции, расчит-ся произв-я программа подразделения и предприятия в целом, опред-ся ее трудоемкость, произв-ся расчеты произв-ой мощности и уровни ее использования, показатели использования ОПФ и установл-ся потребность в оборуд-ях.

   
 

30. Производственная  программа и производственные  мощности

Произв.программа-это сумма план-х заданий по вып-ку пр-ции устано-й номенк-ры, ассор-та и кач-ва, произв-й для удов-ия разл потреб-й.

Работа по составлению произ прог-ы имеет  свои особ-ти д/разл-х типов пр-ва.

Для единичного пр-ва программа разр-ся на основе графика изгот-ия изд-й в соответ-ии с установ-ыми сроками сдачи пр-ции потре-лю, кален-й график запуска-выпуска изд-й разр-ся в пор-ке, обратном ходу тех-ого проц-а.

Для серийного пр-ва пл-ие произ-ся с учетом незавер.пр-ва на всех стадиях и изменения номенк-ры запускаемых в пр-во изд-й.

Для массового пр-ва осущ-ся обычно поточным ме-дом и поэт прог-а разр-ся однов-о по п/п и всем осн.циклам с разбивкой по квар-ам и мес-цам.

Осн пок-мы произв.прог-мы яв-ся:

1. номен-ра, содер-я наимен-е пр-ции с указ-ем  ко-ва, кач-ва и сроков сдачи.
2. товар-я пр-ция
3. незав-е пр-во
4. вал-е пр-во

Произ-я мощность прогр хар-ся мах кол-ом пр-ии соот-ого  кач-ва и асс-та,кот м.б. произ-но в  ед-цу t при полном исп-и ОПФ в оптим-х усл-ях и эксп-ции.