Эффективная оценка персонала

Эффективная оценка персонала является одним из важнейшим  элементов управления любой организацией. Оценка персонала выступает основой множества управленческих и кадровых процедур: отбора сотрудников, внутриорганизационных перемещений, зачисления в состав резерва на выдвижение, контроля персонала, переподготовки и повышения квалификации, улучшения структуры аппарата и т.д.

Под деловой  оценкой персонала мы понимаем целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик сотрудников (способностей, свойств) требованиям должности или рабочего места.

Цели деловой  оценки персонала могут быть следующими:

· формирование кадрового резерва на выдвижение;

· получение  аналитического материала, необходимого для принятия обоснованных решений  по подбору и оптимальной расстановке управленческих кадров;

· разработка программ повышения квалификации и переподготовки персонала с учетом личностных особенностей (развитие соответствующих компетенций);

· повышение  мотивации на профессиональное развитие и карьерный рост;

· формирование благоприятного социально-психологического климата

Деловая оценка персонала направлена по большей  части на диагностику деловых  и личностных качеств сотрудников  при помощи многообразных инструментов оценки компетенций. Другие показатели персонала, такие как профессиональные знания и производственный опыт, могут  быть диагностированы иными методами

Учитывая практику современного кадрового менеджмента, следует отметить, что деловая  оценка персонала может занимать центральное место в системе  управления персоналом (рис. 1). 

Рисунок 1 - Место  и роль деловой оценки в управлении персонало

Именно от качества проведения деловой оценки персонала зависят:

· повышение  качества заполнения вакантных позиций (отбор персонала);

· особенности  прохождения адаптационного периода (адаптация);

· уровень мотивации  и лояльности персонала, который  определяется посредством оценки удовлетворенности  различными факторами труда: условиями, зарплатой, стилем руководства, морально-психологическим  климатом и т.д. (мотивация персонала);

· выявление  наиболее перспективных сотрудников  на управленческие должностные позиции (формирование кадрового резерва);

· формирование групп сотрудников для дальнейшего  обучения и повышения квалификации (обучение персонала);

· развитие профессиональной и управленческой карьеры сотрудников  компании (профессиональный рост и развитие);

· диагностика  причин увольнения сотрудников из компании (высвобождение персонала);

· трансляция корпоративных  ценностей от руководства сотрудникам  компании и сплочение работников компании, улучшение социально- психологического климата (формирование и развитие корпоративной культуры)

Процесс деловой  оценки, как и любой другой вид  деятельности, связанный со сбором, структурированием и анализом информации, представляет собой последовательную смену этапов. Алгоритм деловой оценки представлен на рис. 2. 

Рисунок 2 - Процесс  деловой оценки

1.2 Участники процесса оценки персонала

Оценка персонала - сложный процесс, в нем участвуют  различные должностные лица и  сотрудники. Его эффективность во многом зависит от участия и поддержки  высшего руководства. Практика показывает, что без такой поддержки зачастую невозможно найти достаточно времени и ресурсов, преодолеть пассивность и сопротивление линейных руководителей, порой не понимающих значимости мероприятия или не желающих ограничивать свою власть и произвол в кадровой политике, поскольку на фоне процесса оценки, опирающегося на научные методы и объективные критерии, их ошибки становятся очевидными.

Непосредственное  руководство оценкой персонала  обычно осуществляет руководитель, в  подразделении которого она реализуется, при активном участии сотрудников  кадровой службы, а также специалистов отдела труда и заработной платы. Распространенной практикой является утверждение результатов вышестоящим  руководителем; он также может активно  включиться в процесс в случае возникновения каких-либо проблем. И все же основную ответственность несет непосредственный руководитель.

Для осуществления  регулярной комплексной оценки персонала, и прежде всего для аттестации, создается специальная аттестационная комиссия. В нее обычно входят представители  высшего руководства, руководители подразделений и сотрудники службы персонала. В аттестации рукводителей, как правило, участвует директор по персоналу или менеджер

Основная роль в проведении данного мероприятия  отводится оценщикам - высококвалифицированным, специально обученным специалистам-экспертам. Они должны иметь соответствующее  управленческое, экономическое или  психологическое образование, хорошо знать методы и технологию оценки, вопросы анализа работы, подготовки профессиограмм и психограмм, нормирования и оплаты труда, тестирования и интервьюирования.

В работе по оценке персонала под руководством экспертов  часто участвуют и коллеги  аттестуемых, которые лучше других знают личные качества, трудовые достижения и организационное поведение  своих сотрудников. Иногда для выявления  определенных качеств оцениваемого, например культуры общения, могут привлекаться также клиенты и партнеры

Так, один из методов  всесторонней оценки - «360 градусов» - предполагает привлечение целого ряда разностатусных людей. Участниками процесса оценки сотрудника (чаще руководителя) становятся те, с кем он контактирует в ходе трудовой деятельности: непосредственный руководитель - оценка «сверху», подчиненные - оценка «снизу», коллеги по работе - оценка «слева», внешние и внутренние клиенты (смежники) - оценка «справа». 

Успех мероприятия  во многом зависит от того, насколько  учтены все особенности оцениваемых  работников и насколько они сами готовы к сотрудничеству. Такие особенности  прямо влияют и на подбор экспертов, и на выбор процедур оценки, критериев и методов.

Например, при  оценке труда рабочих-станочников  используемый подход будет основан  на количественных показателях, отражающих производительность и качество труда. Если же оценивается работа руководителей, то система должна отражать не только эффективность работы соответствующих  подразделений, но и отношения в  коллективе, а также с соседними  подразделениями, участие в решении  более общих задач предприятия. Очевидно, в этом случае и методы оценки будут во многом отличаться

Круг участников процесса оценки разнообразен: высшее руководство, начальники подразделений, специалисты-эксперты, коллеги, клиенты  и партнеры, наконец, сами сотрудники. Все эти категории, хотя и в  неравной степени, могут влиять на эффективность  мероприятия, так что потребуется  проявить максимум внимания ко всем его  участникам. Успех также зависит  от нормативно-целевого компонента системы  оценки.

1.3 Этапы оценки  персонала

Участие в оценочных  процедурах. На этапе участия в  оценочных процедурах (оценочные  упражнения, интервью по компетенциям и т.д.). Формально происходит только оценка персонала: наблюдатели собирают информацию, на основе которой впоследствии будут выставлены оценки. Вместе с  тем при наличии и выполнении определенных условий во время проведения данных мероприятий возникают своего рода «побочные явления», которые  превращают эти процедуры в инструмент развития персонала. Это выражается в возникновении у оцениваемых сотрудников следующего:

· осознания  своего места в компании (степень  соответствия своих навыков и  знаний требуемым в фирме на текущий момент) и перспектив;

· сравнения  собственных представлений о  том, что важно и нужно компании, с реальными потребностями организации / руководства в настоящее время или в ближайшем будущем;

· объективного осознания своих сильных сторон и зон, нуждающихся в развитии;

· мотивации  к дальнейшему развитию в рамках компании, конкретной должности или содержания деятельности;

· понимания  того, что именно можно / нужно изменить в собственной работе для повышения  ее эффективности и/или чего не хватает для занятия другой позиции;

· тренировки применения и развития имеющихся навыков  и знаний по управлению людьми или  решению бизнес-задач и оценка сотрудников с точки зрения достижения ожидаемого результата и скорости его получения

Разумеется, есть определенные необходимые условия, при которых возникают такие  «побочные явления» и которые  позволяют использовать оценку персонала  как инструмент его развития, а  не только как способ фиксации сильных  и слабых сторон сотрудников. Охарактеризуем более подробно данные условия.

1. Соответствие  модели компетенций текущей ситуации  и потребностей компании в  настоящий момент или в обозримом  будущем, что является одним  из важнейших условий. При этом  количество и состав компетенций  должны быть оптимальными (их  количество не должно превышать рамк разумного) и реально измеримыми (находить свое отражение в поведении). Это обеспечит концентрацию на оценке и развитии именно тех компетенций, которые являются принципиально важными для определенной фирмы и конкретной должности или деятельности. Чем лучше сотрудники понимают и осознают важность оцениваемых компетенций для своего дальнейшего развития или успешной работы, тем больше они заинтересованы в собственной оценке и обучении более эффективному применению навыков на практике

2. Отсутствие  у сотрудников страха перед  оценкой персонала и опасений  насчет того, как именно могут  быть использованы результаты  данной процедуры. От излишних  сомнений спасает хорошая информированность,  для чего следует заранее проводить  презентации, разъяснительные беседы (в том числе объяснять работникам, что результаты оценки не могут  быть использованы для увольнений, указывать причины этого). Желательно  ориентировать оцениваемых сотрудников  на восприятие проводимых процедур  как возможности попробовать  свои силы, потренироваться в  преодолении сложных проблем  без вероятности нанесения вреда  компании и другим работникам  неверным решением. Также эффективным  является разъяснение того, какую  личную выгоду извлечет каждый  оцениваемый сотрудник (получит  более полную информацию о  себе, индивидуальный план развития  и рекомендации по совершенствованию  определенных компетенций, шанс  попасть в кадровый резерв  или пройти дополнительное обучение и т.д.).

3. Максимальная  приближенность к действительности  оценочных упражнений, т.е. использование  при их разработке описания  реальных ситуаций, требующих решения  сейчас или в перспективе. Такой  подход помогает добиться наибольшего  положительного эффекта. Если  задействованные в оценочных  мероприятиях документы, процедуры,  названия должностей, обязанности,  структуры департаментов соответствуют  реальным или являются характерными  для компании, то сотрудники быстрее  включаются в процесс оценки  и более склонны воспринимать  данные упражнения всерьез. При  этом последние служат своего  рода симулятором сложных рабочих  ситуаций, пытаясь найти выход из которых оцениваемые специалисты учатся применять уже имеющиеся у них навыки и знания по управлению персоналом и решению трудных бизнес-задач. Сотрудники именно ищут решения в процессе выполнения задачи, а не просто играют, стремясь продемонтрировать свои положительные качества.

4. Качественный  отбор оцениваемых сотрудников.  Данное условие является важным, но не всегда обязательным. Отбор  должен проводиться не только  на основе применения формальных  критериев (должность, возраст,  образование, стаж работы), но  и учитывать относительную адекватность  самооценки, т.е. готовность и  возможность сотрудников увидеть  свои реальные сильные и слабые  стороны, наличие повода для амбиций

Обсуждение, осознание, обмен идеями. Когда все оценочные  процедуры закончены, и запрет на обсуждение происходившего при их проведении снят, сотрудники начинают активно обсуждать их друг с другом. Они обмениваются мнениями о ходе процесса, своими ощущениями, делятся способами решения предложенных заданий.

Кто-то убеждается в том, что найденный им метод  решения бизнес-задачи или проблемы оказался верным, кто-то получает информацию для размышлений относительно того, как можно было поступить. Работники коммуницируют, спорят, выдвигают гипотезы, касающиеся других вариантов решений, проверяют их, примеряют ситуации к реальности. Накопление такого рода информации ведет к появлению у сотрудников представления о возможных путях и способах преодоления проблем в ходе выполнения текущей или будущей работы, т.к. столкновение с подобными задачами при участии в оценочных процедурах даст им возможность принимать решения более быстро и эффективно  

Обратная связь. Оптимальным является вариант, при  котором обратная связь сотрудникам, принимавшим участие в процедуре  оценки, дается людьми, проводившими оценочные  мероприятия, т.е. асессорами. В таком  случае степень доверия к результатам значительно увеличивается.