Шпаргалка по "Управление проектами"

1..сущн.управл.проектами.Клас-ция проектов

Проект-это времен.пред-тие,предназ.для создан.уникал.продуктов,услуг или результ.Все проекты облад.след.признак.:-наличие уникал.цели(результ.проекта),-времен.хар-р проекта,-ограничен.выделен.ресурсов.Проект всегда нацелен на созд.нов.прод-та или усл.Осн.показ-ли:-время,-стоимость,-состав работ,-показат.кач-ва.Клас-ция:1.по среде реализации:-проекты во вновь создав.среде,-проекты в существ.среде,2.по точке начала проекта:-проекты для начин-ния запуска нов.проекта,-проекты для развития существ.проектов,3.по важн.развит.компан.:-стратег-кие,-функц-ные,4.по длител.исполнен.:-краткосрочн.(до года),-среднесрочн.(1-3 года),долгосрочн.(от 3 лет),5.по сложности:-простые,-сложные,6.по иниц-тиве открыт.:-инициатива сверху(дир-р),-инициатива снизу(работ.),7.по степени неопред.:-открыт.проект,кот.открыт к изменен.,-закрытый,кот.нельзя изменить,8.по взаимосвяз.с собой:-взаимоисключающ.,-взаимодопол.,9.по масштабу:-монопроекты,-мультипроекты,-мегапроекты,10.по типу:-технические,-экон-кие,-орган-ные,-соц-ные,-юр-кие,-смешанные.

2. Осн.ф-ции управл.проектами

1.планирование,2.контроль,3.анализ,4.принятие  решений,5.составл.и сопровожд.бюджета,6.орг-ция осущест.проекта, 7.мониторинг, 8.оценка, 9.отчетность, 10.экспертиза, 11.проверка/приемка,12.бух.учет,13.администрирование.

3. Осн.участники проекта

Под участн.проекта пон.отдел.лица и орг-ции,вовлеч.в проект.Осн.участ.:-заказчик,-руковод.проекта и его команда,-исполнители,-инвестор.В качест.заказчика выступ.буд.владелец резул.проекта(м.б.предп-тие,в рамках кот.реализ.проект).Заказчик опред.осн.требов.к результ.проекта,заключ.контракты с исполнит.Руководит.и его команда-физ/юр.лицо,кот.заказчик поручает везти проект.На период осущест.проекта руковод.созд.команду,осн.задача кот.-осущест.ф-ций управл.проект.до достижен.цели.Инвестором м.б.:-физ.лицо,-гос-во,-банки,-инвестиц.фонды.Осн.мотив участ.инвесторов-получен.денег от проекта.

4. Процессно-ориентиров. подход управл. проектами.

Процесс- сов-ть действий приносящ. результат. Процессы проекта выполн. людьми. Выдел. 2 гр. процессов проекта: 1) процессы по орг-ции и описанию работ, 2) ориентиров. на продукт. Процессы управлен. проектами разбив. на 6 гр.: - процессы инициации, -процес. по планирован., -процес. исполнения, -процес. анализа, -процес. управления, -процес. завершения. Процесс планиров. включ. планирован. целей, времени, объемов работ, ресурсов, бюджета, кач-ва, поставок, оценку риска, декомпозиц. целей. Процес. исполнения и контроля включ. учет исполнения, контроль кач-ва, выбор поставщиков, контроль контрактов, развитие команды. Процесс анализа включ. сроки, стоимость ресурсов. Процесс управлен. включ управл. изменениями, ресурсами, целями, кач-вом, рисками, контрактами. Процесс завершения включ. закрытие контрактов, подготовка документов, административн. завершение.

5. Управлен. проектами с позиции системного подхода.

управлен. проектами базируется на системном подходе, что дает возможность декомпозиции и структуризации проекта любой сложности при принятии решений в сложных ситуациях. Системно-ориентиров. модель управл. проектом позволяет представить это управлен. как процесс реализации определен. связей между его элементами, кот. обеспечив. достижение поставленных целей. Проект и его реализация рассм. как взаимосвяз. сис-мы. Начальн. точкой осуществлен. проекта служит рассмотрен. процесса перехода проекта от начального состоян. к желаемому состоян. Такое укрупненное представлен. проекта наз. «Вход-Выход» (модель). Достигнутые результаты м.б. конкретными или абстрактными. Конкретные – новый продукт, новое предприятие. Абстрактн.- знание, опыт.

6. Системно ориентированная модель управления проекта.

Стратегич управл- комплекс действий,относит к взаимодейств.со внешней средой.Задачи:1)анализ соц-экон условий и последов. Осуществл проекта2) опред. Требований к проекту3)оценка и распред. Ресурсных работ.4)оптимизация обьект. И результ. Проекта на стратигич. Уровне.Оперативное управление –измерение  и оценку степени удовлетворения требований участн. Проекта в ходе его осуществлен. С учетом изменения внещней среды.(оценка обьема и времени на выполнение,распределение,перераспределение ресурсов.) Инструментальное управление –относит. Вопроса внутреннего управления.(не имеют отношения к целям) (управлен. Организ. Работой,определение технологий,выполнен графиков,финансир,информ. Обеспечение и т.д.)

7. Поиск Идеи проекта.

Причины появления проекта:1)неудвлетвор. Спрос2)избыточные ресурсы пред-тия3)инициатива предпр.4)реакция на полит-экон изменения5)интересы кредиторов6)устранение проблемных мест в работе предприят.7)появление новых технологий.Бесперспективность проекта: 1)недостаточный спрос на продукт проекта2)отсутс.конкурентов 3)высокая стоимость проекта4) отсутсвтв. Гарантий со стороны заказчика5)проблемы с сырьем6)антипроектное настроение общественности.

8. ПРИ формировании инвест замысла проекта должны быть получены ответы на опред.вопросы:1)цель2)обьект инвестирования3)размещение обьекта4)продукция проекта,хар-ка,обьем5)срок окупаемости6)доходы проекта7)назначение8)источники финансирования. Показатели при выборе проекта:

1)чистая приведенная стоимость  проекта (NPV)

                   CFi                                                                           

NPV= -I ∑ ----       

                  ^{(1+r) i}                                                    ∑СFi/(1+r)i 

  2)Индекс прибыльности  проекта : PI= ----------------   PI>1

                                                                               I

                                                                              CFi

3)Внутрен. Коэф. Рентабельности: -I + ∑--------- = 0

                                                                            (1+r)I          

 где:I-вели.инвест.проекта.CFi-Чистый доход.r-коэф.дисконтир.

9. Миссия проекта. –это предназначение проекта или его философия..Она указывает причину сущест проекта,носит обобщенный хар-р,чтобы не подвергать частым изменениям.При опред стратегии проекта предусматр. Анализ в 2х напрвлениях:1)с точки зрения привлекат рынка отрасли,к котор. Относится проект.2)с точки зрения  прочности положения,котор. Будет занимать проект.Обязат. услов. При определ. Стратегич. Проекта явл.: 1) развитие концепции проекта(цели,задачи,рез-ты,рес-сы)2)изуч. Целей всех участников проекта3)стимулир целей проекта4) обоснований принимаем. Решений по проекту.

12.После определения целей и стратегии проекта разраб-ся концепция маркетинга, кот. включ.цели, мероприятия маркетинга при реализ. проекта на выбранном. целевом рынке.

Этапы концепции маркетинга: 1) определение типа продукта, кот. можно применить к конкретной целевой группе. 2) формулирование целей в отношении удовлетвор. Спроса на выбранной террит-рии, определение сильных и слабых сторон предприятия и конкурентов, целевой объем продаж; 3) осущ-ся выбор стратегии маркетинга для удержания рыночной позиции после реализ. проекта; 4) опред-ся инструменты маркетинг. комплекса; 5) разрабат-ся маркетингов. Мероприятия и бюджет маркетинга.

Алгоритм разработки концепции  маркетинга:

-определение связи «продукт-рынок»

-определение объема продаж

-опред. целей и стратегии маркетинга

-разработка оперативных  вопросов маркетинга

-разработка программы  маркетинга с учетом издержек.

13. Проектный анализ — это анализ доходности капитального проекта. Иными словами, это сопоставление затрат на капитальный проект и выгод, которые будут получены от реализации этого проекта. Виды: технический(варианты месторасположения, размер проекта, масштабили объем, сроки реализации проекта в целом и по фазам, доступность и достаточность ресурсов, емкость рынка для продукции проекта, затраты на проект и график проектов, технич-й анализ следов-но в процессе уточняют смету и бюджет проекта. Финансовый(оценить проект с т.зрения конечного потребления. Задачи: 1)маркетинг, 2) источники, 3)услов-я произв-ва и сбыта. В результате: ге будет продав-ся прод-ия, -имеет ли рынок достат-ю емкость для поглощения прдукции проекта, -как цена влияет на спрос, -вариант жизнеспособ-ти пректа с т.зрения цены.(растет; падает), -какую долю общей емкости рынка обеспеч-т проект, -маркетинговые мероприят-я, какая продажа(местный/ экспорт рыеку. Экологический анализ .  задачи: установление потенц-го ущерба окр.среде наносимого проекта(до/после). –разраблтки мероприятия для предотвращения ущерба. Организационный анализ, цель: -оценить организац, правов-ю, политич, администатив-ю обстановку и выбрать рекомендации: (менеджмента, орг-го труда, планирование, обуч-е проекта, финанс-ю деят-ть). Задачи: -обзор законад-ва и подзаконад-х счетов. Оценка сильных и слабых сторон участников проекта с т.зрения материально- технич-й базы квалификации, финансового положения. Социальный анализ. Цель: определить пригодность вариантов плана-проекта для его пользователей. Облости соц-го анализа: -социокультурные, димографические, организация населения в зоне действия проекта(семья, раб.сила)., стратегия обеспеч-я необходимых обязательств от групп населения польз-ся результатами объектов. Осн. Виды соц. результатов в проекта: ( изменение кол-ва рабочих мест в законе, улучшение жизн-но-бытовых усл-й работ-в, определение усл-й труда раб-в, изменение снабжения населения различ. товарами, изменение уровня здоровья населения.

15. В условиях современ. бизнеса актуальным явл. умение предприятия планировать свою деят-ть. При этом бизнес-план явл. основополагающим документом, кот. позволяет заключить процесс развития  компании в комплексный документ, кот. будет отражать основн. аспекты и направления деят-ти компании.

Разработка бизнес-плана проекта вкл.этапы:1.резюме(осн.идея проекта)-осн.идеи,цели и стратегии проекта:краткий обзор осн.вопросовсодерж-я разделов. 2.предпосылки и история проекта-спонсоры проекта,историявозникн-я инвестиц.идеи,перечень проведённых исследов-й по оценке и обоснованию проекта и их стоимость. 3.стратегия и рамки проекта-определ-е рамок проекта с учётом его целей и стратегии его достиж-я. 4.анализ рынка,концепция маркетинга-анализ рынка,егострук-ра и хар-ка,оценка размера и потенциала отрасли,её важней-е проблемы и перспективы,оценка и прогноз импорта,роль и место отрасли в нац.экон-ке,определ-е целей и стратег.мар-га. 5.материальные ресурсы-оценка и прогноз потреб-тей и возмож-тиобеспеч-я сырьём и материалом. 6.месторасполож.,участок и окр.среда-предворит-ый выбор месторасполож.и участка строит-ва,предполаг.оценкавзаимодейст-я с окр.средой.Экономич.безопас-ть проекта. 7.инженерн.проектиров-е и технлогия-опред-ся мощность предпр-я,разрабатыв.технологич.схемапроизвод-гопроцесса,выбор и обоснование технологии оборуд-я и оценка их стоим-ти. 8.организация осущ.пректа и накладные расходы-определ.организац.схемы(общее руковод-во,производ-во продажи,администр.).Предварит-я оценка производ-ых,администр.и финансовых ресурсов. 9.трудовые русурсы-предварит.оценка в потребн-тиресур-в и годовые затраты на них. 10.план и бюджет осущ.проекта-определ-е предполаг-го календарного плана осуществл-я проекта и оценка затрат на его осуществл-е. 11.финансовый анализ и оценка проекта-оценка инветиц-х затрат,разработка схем финансир-я,оценка издержек финансир-я,производ.издержек и затрат на прод-цию(чистый дисконтируемый доход, срок окупаем-ти,индекс доход-ти),оценка эффектив-ти проектов. 12.устойчивость проекта-анализ рисков,оценка устойчив-ти и безубыточ-ти.

16. Осн.ф-ции управл.проектами

1.планирование,2.контроль,3.анализ,4.принятие  решений,5.составл.и сопровожд.бюджета,6.орг-ция осущест.проекта, 7.мониторинг, 8.оценка, 9.отчетность, 10.экспертиза, 11.проверка/приемка,12.бух.учет,13.администрирование.

17. Подсистема – элемент системы управления, который может выполнять функцию или процесс. Функция – законы или способы преобразования входов элементов в выходы. Процесс – сов-ть взаимосвязанных и взаимодействующих видов деят-ти, преобразующих входы в выходы.

Подсистемы управления проектом: 1.организац.структ.управл-я проектами. 2.структура разбиения работ. 3.управл-е работами проекта. 4.менеджмент кач-ва проекта. 5.управл-е рисками. 6.управл-е стоим-тью. 7.финансов.анализ и оценкапроетов. 8.управл-е изменениями 9.проектно-системная документация. 10.управл-е ресурсами.

Подсистемы управления:1. Классические – управление временем, качеством, стоимостью.2. Неклассические – управление запасами, ресурсами, человеческими ресурсами, закупками и поступлениями, рисками, изменениями, интеграцией, информацией и коммуникацией.

18. Жизненный цикл проекта(ЖЦ).Фазы ЖЦ проекта:1.начальная-разработка концепции2.разработка-подготовка к реализации3.реализация-основные работы4.завершение-достижение целей, закрытие. При разраб. концепции: -сбор исходных данных; -выявление потреб-тей;-опред-е целей.задач,ограничений,рисков,участников,результатов,сроков,ресурсов;-сравнение альтернатив;-утверждение концепции. Подготовка к реализации: -назнач-е руков-лей; -формир-е команды; -мотивация;-разработка содержания проекта;-стандарты кач-ва;-струк-ра;- планиров-е;-график работ;-рассчит.сметы;-планируется бюджет; -базовые опыто-констр-ие работы. Основные работы:-проведение торгов;-заключ-е контрактов; -детальное проектиров-е;-контроль за ходом работ; -определ.осн.показат-ей проекта;-стоимость;-сроки.  Достижение целей,закрытие:-анализ;-испытание продукта;-подготовка документации; - разреш-е конфликтов.

21. Орг. стр-ра – сов-ть элементов организаций (должностей и структурн.подразделений)  и связей между ними.  Связи между должностями и структурн.подраздел.: - вертикальные; - горизонтальные. Орг.стр-ры: 1) функциональная –предполаг. использ-ние существующей функциональн. иерархич.стр-ры организации. Менеджер проекта осущ. лишь общую координацию работ. Проекты ведутся в пределах функцион. подразделения. Преимущества: -стимулир.деловую и проф. специализацию; -улучш. координацию в функцион. областях; -сотрудники имеют перспективу карьерного роста; Недостатки:  - стимулир. функциональн. изолированность; - повыш. кол-во конфликтов и сниж. достиж. общ. цели ;2) матричная – хар-ся тем, что руковод. проекта имеет больше права и полномочий по управл.проетом. Преимущества: -проект и его цели наход-ся в центре внимания; - использ. ресурсов при реализ. неск. проектов; Недостатки: -возник. Конфликты между проектами и функцион. стр-ми; - наруш. принцип единоначалия; ; 3)проектно-целевая – возникает, когда вся деят-ть организации концентрир. на выполнение опред. проекта. Преимущества: - достиг-ся однозначность усилий сотруд.; - сущ. единство выроботки решений; -имеет постоян. принцип функционирования; реализ. прямое подчинение сотруд. руководит. проекта.; Недостатки: -возник. повторение функцион. областей; руководит. проекта формир. доп. запас ресурсов.;  4) дивизиональная – организуют деят-ть по принципу функцион.разделения труда, но концентрируется в направлении достиж. целей либо в географич. Регионе, либо в секторе рынка, либо напрвлена на опред. клиентов, либо продвиж. отдельн. видов прод-ции .  Принципы построения орг.стр-р управления проектами: 1)соответствие орг. стр-ры в сис-ме взаимоотнош. участников; 2) соответствие орг. стр-ры в содержании проекта; 3) соответствие орг. стр-ры требованиям внешнего окружения.

24. На всех этапах разр-ки проек-ой докум-ции руководящая роль принад-жит менеджеру проекта.В ходе проект-ания менеджер проекта вып-яет след-щие функции:контроль соответствия объема и сроков выполн-ных работ необход-муминимуму,предусм-ному контрактом; подбор и привлеч-ие к проекту ведущих спец-стов по инженерным дисциплинам,координация их деятельности;опред-ние рацион-ых сроков начала работ с тем, чтобы избежать преждевременного их выполнения;коррект-вкачислен-сти занятых работн-ов; контроль за внесением измен-ий в проект; контроль за факторами, условиями и докум-ами, которые могут увеличить стоимость работ; проверка соблюдения послед-ности и приоритетов, выбранных в процессе планир-ния работ;обесп-ниепредпоч-ьного выбора стандартных мат-лов и оборуд-ния в максимально возможном числе ситуаций, обесп-ниеминим-ной номенклатуры применяемых изделий; подготовка и реализация соглашения с лицензиаром; подготовка и контроль за соблюдением плана проектных работ, увязанного с общим планом проекта; разработка совместно с заказчиком задания на проектирование.В завис-ти от масштаба и сложности проекта функции менеджера на этапе проектированиямогут быть возложены как на менед-ра всего пр-та, так и на спец-но назначенного проект-менеджера, работ-его в команде под руков-вом глав-го менеджера.

25. ИНФОРМАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Главное назн-иеинформационно-технологической модели управ-ния состоит в описании всей техн-гии управления проектом с целью формализации процесса управления проектом.К основным этапам разработки ИТМ относятся:1. разработка информационных таблиц, в которых содержатся все данные по всем направлениям;2. формирование ИТМ на базе информационных таблиц;3. формирование сводной модели управления проектом, которая является эффективным инструментом для построения системы обеспечения реализации проекта.Для разработки ИТМ управления проектом необходимо:• знать взаимосвязь задач в процессе принятия решений;• иметь четкие должностные инструкции;• определить формы всех отчетных документов.

27. Срр-иерархическаястр-ра послед-ной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня,пакеты детальных работ. СРР явл. базовым средством для создания системы управ-ия проек-м, так как позволяет решать проблемы орган-ции работ, распред-ния отв-ности,оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и т.д. СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде описаний работ. СРР служит основой для пониман-я член-ми команды состава и зависим-ти работ по проекту. Иерархическая структура проекта, созд-ая на основе СРР, позв-ет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выпол-ия работ по проекту в соответствии с уровнями  управ-ия, пакетами работ и т. д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.Основанием декомпозиции СРР могут служить:♦ компоненты товара (объекта, услуги), получаемого в результатереализации проекта;♦ проц-ые или функц-ные элем-ты деят-сти орган-ции, реал-щей проект;♦ этапы жизн-ого цикла проекта, основные фазы;♦ подразделения организационной структуры;♦ географ-кое разм-ние для простра-нно распреде-ых проектов.

33. Проект - это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением заплан-ной цели, кот обычно имеет уникальный и неповт-ся хар-р.Такая необх-сть возникает, напр-р, при создании новых произв-ных мощностей или технол-ких проц-ов. На предпр-х, ориент-ных на выпол-е работ в виде проектов, напр-р, в строительных орг-ях, конструкторских бюро, упр проектом предст-яет собой основную форму план-ния и контроля текущей деят-и. Руков проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соотв-вии с общепринятым принципом упр проектами считается, что эфф-ное упр сроками работ явл ключевым. Если сроки вып-ния проекта затяг-тся, то вероятен перерасход средств и снижение кач работ. Во всех методах упр работами по проектам основное внимание уделяется календ-му планир-ию и контролю за соблюдением календ-ого графика.Контроль за выполнением работ. При контроле хода работ по вып проекта таким стандартом явл план работ, куда  входят график, смета расходов и спецификации кач-а. Важным принципом оперативного упр реализацией проекта явл то, что для эфф-ого контроля за ходом работ нужен подробный план работ по проекту. Ход работ по проекту контрол-тся путём орг-ции периодических совещаний группы людей, раб-щих над вып-ем проекта. Во время таких совещаний члены группы докладывают о состоянии дел по тем операциям, за выполнение кот они отвечают. Каждый отчёт о ходе работ должен содержать инф о том, сколько времени треб на завершение той или иной работы. Такое построение долкладов нацелено на перспективу, в отличие от метода, когда сообщают данные о проценте вып-я работ.Инф о ходе работ сопоставляют с графиком, чтобы опред, нет ли каких отклонений от календарного плана. Соблюдение плана работ по проекту способствует непосредственное участие членов группы, работающей над его вып-ем в процессе планирования, их понимание логики и принципов, на основе кот построен данный план.

34. Стоимость проекта опред совок стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта.Для стр-ных проектов опред стоимость стр-тва, кот представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необх для капитального строит-ва.Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоим проекта.Упр стоимостью проекта вкл в себя процессы, необх для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.Упр стоимостью проекта вкл в себя след процессы:· оценку стоимости проекта;· бюджетирование проекта;· контроль стоимости проекта, постоянной оценки факт-их затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера. Основным док, с помощью кот осущ упр стоимостью проекта, является бюджет. В зав-сти от этапа жизн цикла проекта и целей оценки прим различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок.Виды оценок стоимости проекта:· Предварительная (оценка жизнеспособности, реализуемости проекта);· Факторная (укрупненный расчет стоимости, предварительная смета);· Приближенная (сметно-финансовый расчет);· Окончательная (сметная документация). Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обусловливающих отклонения от ранее заплан-ного бюджета, и направлен на упр изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увели позитивных последствий изменения стоим проекта. Контроль стоимости проекта включает:· мониторинг стоим-х показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;· упр изменениями в бюджете с целью обеспечения вып бюджета;· предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;· инф-ние всех заинт-ных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

35. Анализ фин состояния компании — это расчет, интерпретация и оценка комплекса фин показателей, хар-щих различные стороны ее деятельности.Целью проведения фин анализа явл получение инф, необх для принятия упр-ких решений:·   внутренними пользователями инф;·   внешними пользователями. Задача финансового анализа — охаракт-ать сост-е компании на текущий момент времени и динамику его изменения, опред, какие параметры работы компании явл приемлемыми и, значит, могут сохраняться на сложившемся уровне, какие неудовлетв-ны и требуют оперативной корректировки. Ос-ыми напр анализа традиционно явл:·   анализ структуры Баланса и чистого оборотного капитала;·   анализ ликвидности;·   финансовой устойчивости;· ан прибыльности и структуры затрат;· ан оборачиваемости;· ан рентабельности;· анализ эффективности труда.В зависимости от поставленной задачи отдельные напр могут иметь разную степень детализации анализа, но в кратком виде он необх по всем напр-иям. Это объясняется взаимосв-тью показателей: изменение одних может быть следствием изменения др. Напр, снижение рентабельности часто связано не только со снижением объемов получаемых прибылей, но и с ухудшением оборачиваемости активов.

36. Проектно-сметная документация — совокупность документов необх для сооружения строящегося или реконструируемого объекта. Проектно-сметная документация предст собой, с одной стороны, свод документов, кот необх для сооружения объекта, с др — фин план, кот исп для стоимостной оценки будущих операций, источники поступления денежных средств и порядок покрытия затрат.ПРОЕКТНО-СМЕТНАЯ. Проектно-сметная документация - комплект документов, обосновывающих целесообразность всего проекта, включающих в себя сравнительный анализ с аналогами, финансовые расчеты, сметы затрат и т.п. Проектно сметная документация важная составляющая проектной документации, наряду с технической, административной и логистической. Она может разрабатываться только лицензированными проектными и проектно-изыскательскими орг-ми, а также строит компаниями. Главным док, регулирующим правовые и фин отношения между заказчиком и проектными организациями, явл контракт. Обязательной частью проектно-сметной документации явл задание на проектирование. В него включаются адресные данные объекта, основания для проектирования, стадии проектирования, требования к архитектурно-планировочному решению, требования к инженерному оборудованию, конструкциям и материалам несущих и ограждающих конструкций, наименование проектной и строительной организации и сроки проектирования и выполнения работ. Отклонения в проектно-сметной документации от уже разработанных разделов возможно только в исключительных случаях и также требуют утверждения.

37. Упр ресурсами – одна из главных подсистем упр проектом. Вкл процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических. Упр фин ресурсами осущ в рамках упр стоимостью. В принципе понятие ресурс в методологии упр проектами трактуется широко: все, чем располагает проект, — в том числе трудовые, фин и материально-технические ресурсы, команда проекта, время, инф, знания и технологии — явл взаимосвязанными ресурсами проекта. Основная задача упр ресурсами — обеспечить их оптимальное исп для достижения конечной цели упр проектом — формирования результата проекта с запланированными показателями. Упр ресурсами предусм-ет ряд основных процессов, в т. ч. закупки, поставки, распределение ресурсов и упр запасами ресурсов. Закупки ресурсов — центральный элемент системы упр ресурсами. Приведем основные понятия. Под закупками понимают мероприятия, направленные на обеспечение проектов ресурсами — т.е. имуществом (товарами), вып работ, передачей результатов интеллектуального творчества в связи с конкретным проектом. Планирование ресурсов по проекту — основа опред во времени потребностей в ресурсах и опред возможности обеспеч ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, планирования поставок ресурсов, а также основой распределения закупленных ресурсов по работам проекта. Ресурсное планирование вкл в себя ряд компонентов, в том числе: разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направл на достижение целей проекта; разработку системы распределения ресурсов и назначение ответственных исполнителей; контроль за ходом работ — сравнение плановых параметров работ с фактическими и выработка корректирующих воздействий. Ресурсы выступ как обеспечивающие компоненты работ по проекту, вкл исполнителей, энергию, материалы, оборуд и т. д.

38. Управление командой поректа.Команда проекта – группа сотрудников,непоредственно работающих над осуществлением проекта и подчин.руководителю проекта. Эта группа создается на момент реализации проекта и после его завершения распускается. Количество людей определяется объемом работ . 
ФАКИОРЫ,опред.принципы формир.команды проекта:1)специфика проекта(опред.формальную структуру проекта,ролевой состав,перечень знаний и умений),2)организационно-культ.среда: а)внешняя,б)внутренняя.;*способы распределения власти,*СП.разрешения конфликтов,*СП.принятия решений,  3)особенности личного стиля взаимод.руководителя с членами команды, 4)эффективность команды проекта – нацеленность на достижение целей;инициатива,творческий подход.

39. Менеджмент качества проекта.  
Менеджмент качества в рамках управления проектом — это система методов, средств и видов деятельности, напр.на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции.Т.о. можно выделить менеджмент качества самого проекта и менеджмент качества продукции проекта. Планирование качества — выявление требований к качеству проекта и продукции проекта, а также определение путей их удовлетворения.Для начала процесса планирования необх.иметь инфу о политике проекта в области качества, содержании проекта, описание продукции, стандарты и требования к качеству продукции, услуг, инфы и реализации технологических процессов, документацию по системе качества.В процессе планирования качества может применяться следующий инструментарий:» анализ затрат и выгод;» установление желательного уровня показателей качества проекта исходя из сравнения с соответствующими показателями других проектов;» диаграммы:• причин-следствий (диаграмма Исикавы?),.• блок-схемы;» эксперименты.

В результате планирования качества появляется план качества, кот. должен описывать конкретные мероприятия по реализации политики в области качества с указанием сроков выполнения, ответственных за выполнение, критериев оценки, бюджета. В план качества должны входить описания процедур проведения контрольных и испытательных мероприятий или указания на уже существующие, перечень контрольных показателей по всем работам и видам продукции. Обеспечение качества осуществляется путем плановых и внеплановых проверок, инспекций и иных контрольных и испытательных мероприятий с последующими оценкой качества и идентификацией статуса контроля и испытаний.

Контроль качества — отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту в целях определения  их соответствия стандартам и требованиям  по качеству и определения путей  устранения причин реальных и потенциальных  несоответствий.Для контроля качества необходима информация о ходе реализации проекта, план качества, документация по качеству.Контроль качества осуществляется с применением следующих методов и инструментов:» проверок;» контрольных карт, которые представляют собой графическое изображение результатов процесса.» диаграммы Парето, которая представляет собой гистограмму появления различных причин несоответствий, упорядоченных по частоте.» статистических выборок, анализа динамических рядов, корреляционно-регрессионного анализа и других статистических методов.

40. Управление рисками. Риск проекта(РП)-неопределенность,связ.с возможностью возникновения в ходе реализации проектов неблагопр.непредвид.ситуаций(недост квалиф команда,ошибки в проектировании,политич нестабильность).РИСКИ: внутренние(на которые команда может воздействовать) и внешние(не может аоздействовать).Риски проекта хар-ся совокупностью комбинацией из 3-х элементов:*конкр событие,кот может оказать значительное внесение на ход проекта,*его вероятность,*последствия.Планирование мероприятий по защите от рисков проекта,Последовательность: 1)иднтификация(-определение возможн.факторов риска независимо от вероятности его появления и величины негативных последствий.Методы идтиф:-опрос,интервью-анкетирование,-мозговой штурм,-метод Дельфи),2)качеств анализ рисков(цель-упорядочение выявленных факторов риска по степени их возможного влияния на проект.Оценки факторов риска:оценка по критерию:а)последствия для проекта –незначительные,средние,сильные и б)ожид.вероятн.реализ.-низкая,средняя,высокая),3)количеств-ый анализ(цель:оценить возможн влияния факторов риска на проект и упорядочить их на основе использ соответ математич расчетов. Методы:а)м.аналогии-использование инфы о других,б)анализ чувствительности-как изменяется прибыль,стоимость проекта,если объем снижается,в)анализ сценария-составление полного перечня всех возможных вариантовразвития событий и оценку вероятности осуществления каждого из них,г)экспертные методы , 4)разработка мероприятий по защите от риска(-стратегии борьбы с рисками:*смягчение,*избежание,*передача(перевод ответственности за риск),*пассивное принятие).

41. Мониторинг и контроль проекта. При выполнении плана проекта руководитель(Р) и исполнитель(И) обязан следить за ходом проекта,чтобы вовремя заметить возм расхождения между планом и фактическим выполнением.Отклонения от плана опасны тем,что могут привести к задержке выполнения всего проекта,превыш бюджета или низкому качеству,поэтму при выполнении запланир.работ необходимо производить сбор фактических данных о состоянии работ,сравнивать их с планом и вырабатывать соответствующие управленческие решения –это и есть реализация проекта. Основой для принятия решений явл инфа о реализации проекта.Универсальным методом отслеж работ по проектам явл метод освоенного объема EVM. Показатели:1)PVплановый объем на конкр дату, EVосвоенный объем, ACфактические затраты. Показатель PV показ какой объем работ денежных исчислений должен быть выполнен на конкретную дату в соответствии с планом проекта. ПокEV показ фактически выполн объем работ в денежном исчислении на конкр дату,выраженный в показателях плановой стоимости этих работ EV=PV*%выполнения на конкр дату.  Пок ACпоказ фактическую стоимость выполняемых объемов работ на конкр дату. Отклонение по времени SV=EV-PV- если <0,то работы выполн медленно чем планировалось,еси >0,то быстрее планированного. Индекс выполнения расписания   SPI=EV/PVесли <1работы медленны,>1то работы с опережением графика. Прогнозная продолжительность проекта EACt=Nt/SPI,Nt-колич периодов реализации проекта. Отклонение по затратам  CV=EV-AC еси <0-работы идут с перерасходом бюджета. Индекс выполнения бюджета CPI=EV/AC . Прогнозная стоимость проекта показывает какова буит стоимость проекта при его завершении,при условии если текущие тенденции сохран.    EAC=BAC/CPI  ,bac-значение полного бюджета проекта. Отклонение по стоимости и завершении проекта VAC=BAC-EAC.

42. управление изменениями.В процессе реализ проекта обнаруживается необходимость в выполнении роли не запланир работы(либо появл новый поставщик,либо др.материаллы).В результате возникает необходимость изменения текущего плана проекта.Инициатором изменений может быть любой участник проекта.Поскольку любой,значит необх разработать механизм внесения изменения в текущий план проекта,кот определяет последовательность шагов по изменению ранее принятых офиц.документов проекта.Плановым способом управления в изменении проекта явл создание группы управлений изменений,кот несет ответственность за подтверждение или отклонение запросов изменений. 
Осн функции группы: 
-разработка станд формы по подготовке запроса на изменение плана проекта от его участников. 
-проведение экспертизы получаемого запроса на изменение плана проекта. 
-доведение до всех участников измененного плана проекта.  
Права и ответственность этой группы должны быть согласованы со всеми участниками проекта.