Анализ внутренней маркетинговой среды

2) набор прибыли;

3) уравновешенный набор  (роста и прибыли).

Организации могут стремиться к достижению одного «идеального» набора из трех. Цели, задачи и требуемые  ресурсы для каждого из них  различны, и это может привести к различному развитию сценария в  будущем.

Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок  находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы  прибыли в будущем в такие  виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может привести к  кратковременным проблемам с  денежной наличностью.

Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой  стадии развития. Эти виды бизнеса  порождают значительную массу прибыли, и если ее не использовать для реинвестиций, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объемов  реализации. В уравновешенном наборе компании содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных  на «молодые» и «зрелые» рынки.

В структуре модели на оси Y отображаются стадии развития рынка. Может рассматриваться до 5 основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится  на три части — насыщение, спад и застой.

На оси Х отображается относительная конкурентная позиция  вида бизнеса в рамках отрасли. Она  делится на 3 категории: сильная, средняя, слабая.

Первоначальная модель включала четвертую категорию «худшая  или вытесняемая». Т.к. очевидно, что  последняя стадия подразумевает  несостоятельность бизнеса, она  почти никогда не заслуживает  внимания в ходе стратегического  планирования.

Таким образом, матрица модели имеет размерность 5х3. В зависимости  от положения вида бизнеса выводится  стратегия.

Хофер и Шендель называют 4 возможных типа несбалансированных бизнес-портфелей и их характеристики:

1. Бизнес-портфель с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла рынка часто страдает от недостатка массы прибыли, необходимой для обеспечения роста.

2. Избыток слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла рынка также приводит к дефициту массы прибыли.

3. Слишком большое число сильных стабильных видов бизнеса создает избыток денежной массы, но не обеспечивает прироста областей для инвестиций.

4. Бизнес-портфель с изобилием развивающихся, потенциально сильных видов бизнеса требует большого внимания, создает отрицательный денежный поток, нестабильность роста и прибыли на инвестирование.

     Таблица 5 –  Характеристика шести общих бизнес-стратегий

Тип общей стратегии	Цель конкурентоспособности	Стратегия инвестиций
Стратегии увеличения доли. Стадия развития. Стадия вытеснения. Другие стадии	Повысить положение	Умеренные инвестиции Высокие  инвестиции. Очень большие инвестиции
Стратегии роста	Сохранить положение	Высокие инвестиции
Стратегии прибыли	Сохранить положение	Умеренные инвестиции
Концентрация рынка и  стратегии сокращения активов	Снизить положение до более  низкого уровня	От умеренных инвестиций до негативных*
Стратегии ликвидации или  отказа	Снизить положение до наименьшего  защитного уровня	Негативные инвестиции
Стратегии сдвига	Улучшение положения	От незначительных до умеренных инвестиций*
*Обычно требуются новые  активы, тогда как другие распродаются. Чистый уровень инвестиций зависит  от соотношения этих двух видов  деятельности в каждом конкретном  случае.

 

Хофер и Шендель предположили, что все виды бизнеса связаны между собой и что их жизненные циклы схожи. Однако если какие-то виды бизнеса не очень тесно связаны, то Хофер и Шендель рекомендуют использовать матрицу GE/McKinsey для определения стратегии на корпоративном уровне.

SPACE –метод. SPACE-метод позволяет определить стратегическое положение организации, оценить в целом привлекательность сферы деятельности организации, а также ее способность конкурировать на рынках.

Матрица GE / McKinsey . В центре внимания модели GE / McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капитальных вложений, которые могут быть получены организацией. Модель GE / McKinsey дает определенную ранжировку всего бизнеса организации как кандидата на получение инвестиций по критерию будущей прибыли заданной стратегической перспективой.

Матрица GE / McKinsey имеет размерность 3 х 3. По осям Y и X выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательность рынка (Y) и конкурентоспособность бизнеса организации (X) (рис. 4).

Привлекательность рынка

Конкурентоспособность  позиций  бизнеса

10

10

6,7

3,3

3,3

6,7

Победитель                         Расти

Победитель  
Инвестировать

Вопрос                        Извлекать доход

Проигравший  
Извлекать доход и сокращаться

 

Создатель прибыли

   Извлекать доход

Проигравший                Уходить из бизнеса

Средний бизнес  
Извлекать доход

Победитель                         Расти

 

Проигравший 
Извлекать доход и сокращаться

1

2

3

6

9

7

4

8

5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4 – Матрица "стратегическое положение/привлекательность рынка"

 

Анализируемые виды бизнеса  отображаются на сетке матрицы в  виде кружков. Каждый кружок соответствует  общему объему продаж на некотором  рынке, а доля бизнеса в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке. И стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере перемещения на матрице справа налево и снизу вверх.

Индекс конкурентоспособности  позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, конкурентной силы и слабости, качества продукта, эффективности сбыта, знания потребителя и рынка, географических преимуществ рынка, эффективности  работы сотрудников. Возможно взвешивание  используемых показателей. Принято  три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая.

Индекс привлекательности  отрасли определяется  с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности  спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три  уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Первоначально для построения модели GE / McKinsey использовались 40 переменных по любому виду бизнеса. Позже их число сократилось, и к 1980 году таких переменных осталось 15.

Применение матрицы GE / McKinsey позволяет определить позиции организации и выработать соответствующие стратегии развития Инвестируйте в развитие: Эта стратегия выбирается, когда сильно привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых может не быть на стадии зрелости рынка. Существенные инвестиции потребуются для того, чтобы развиваться на основе своих сильных сторон и затем сохранять высокие темпы роста, характерные для таких рынков.

 

4. Информация для анализа внутренней среды

Сбор внутренней информации не представляет больших сложностей: в целом, эта информация уже имеется  у вас под рукой, нужно только обобщить ее, проанализировать и сделать  выводы.

Шаг 1. Составляем перечень необходимой информации и ее источников. Основой этого перечня является список параметров для оценки внутренней среды предприятия. Проиллюстрируем это примером.

Таблица 1. Список параметров оценки и источников получения необходимой  информации

Параметр оценки	Необходимая информация	Источники информации
Уровень квалификации сотрудников	Данные об образовании  и опыте работы каждого сотрудника, а также экспертная оценка его  соответствия занимаемой должности	Личные дела сотрудников Опрос руководителей отделов
Надежность каналов поставки сырья и материалов	Перечень каналов поставок Срок работы с каждым из поставщиков Количество возникавших в процессе работы проблем Масштабы возникавших проблем	Беседы с сотрудниками, ответственными за поставки сырья и материалов
Эффективность финансовой деятельности предприятия	Сумма валовой прибыли, размер фонда заработной платы, среднегодовая стоимость оборотных средств, среднегодовая стоимость основных средств	Финансовая отчетность предприятия Беседа с главным бухгалтером предприятия

Наиболее часто при  сборе информации для анализа  предприятия используются следующие  источники:

• данные финансовой отчетности;
• отчеты об объемах продаж,
• личные дела сотрудников,
• результаты опросов и психологического тестирования сотрудников вашего предприятия;
• данные о состоянии производственного оборудования;
• экспертные оценки руководящего состава предприятия по широкому кругу вопросов;
• результаты опроса покупателей.

Шаг 2. Сбор и анализ информации. Вы уже поняли, какая информация вам нужна и где ее взять, осталось решить вопрос «как это сделать?». Вернемся к нашему примеру. После составления подобной таблицы (таблица 1) необходимо приступить к сбору информации и оценке параметров. Вот как можно оценить параметр «уровень квалификации сотрудников».

 Для оценки этого параметра необходимо выписать из личных дел сотрудников их образование и опыт работы, а затем попросить руководителей отделов оценить соответствие сотрудника занимаемой должности по пятибалльной шкале, где 1 балл — абсолютно не соответствует, 5 баллов — полностью соответствует, является кандидатом на повышение. При этом каждый руководитель должен быть в состоянии обосновать поставленную им оценку. После этого, на основании имеющихся данных (образование, опыт работы и соответствие должности) вы можете оценить общий уровень квалификации каждого сотрудника, отдела и всего предприятия в целом. После этого вы сможете определить, чем является уровень квалификации вашего персонала — сильной или слабой стороной предприятия.

Чтобы вам было легче провести сбор внутренней информации и оценку сильных и слабых сторон вашего предприятия, ознакомьтесь с этими советами.

• Уделите особое внимание списку необходимой информации — от него зависит точность конечных оценок;
• Старайтесь всю работу, результат которой вы можете точно описать (например, составить список работников предприятия с указанием образования и опыта работы по специальности) передать подчиненным;
• Перед беседой с сотрудником зафиксируйте все вопросы, которые вам необходимо выяснить, тогда вам не придется тратить свое и его время на повторную встречу,
• Ели вы не знаете, как оценить тот или иной параметр (например, он не имеет единственного значения и не измеряется количественно), пользуйтесь пятибалльной шкалой (например, масштабы возникших из-за необязательности поставщика проблем можно оценить по пятибалльной шкале, где 1 балл соответствует небольшим затруднения, а 5 баллов — катастрофе).

 О сборе внешней информации, предназначенной для анализа возможностей и угроз, мы подробно расскажем в следующей статье, а сейчас подытожим все сказанное здесь.⁴

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Любое предприятие (организация, фирма) представляет собой сложный  и в достаточной степени самоорганизующийся механизм (внутренняя среда), функционирующий  в окружающей его внешней среде. И хотя предприятие самостоятельно определяет свою структуру, политику, сферу деятельности, принимает решения, оно в значительной степени зависит  от внешней среды своего окружения.