Японский опыт управления мотивацией труда

ФЕДЕРАЛЬНАЯ СЛУЖБА ПО НАДЗОРУ

В СФЕРЕ ОБРАЗОВАНИЯИ  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 

ГОУВПО  «РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (РИНХ)» 

ФАКУЛЬТЕТ ИНФОРМАТИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ 

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И СОЦИОЛОГИИ 
 
 

РЕФЕРАТ

по дисциплине

«Мотивация трудовой деятельности»

на тему:

Японский  опыт управления

мотивацией  труда 
 
 

Выполнила:

студентка V курса

гр. УПZ351

Тасошвили Виктория

Проверил:

Д.И. Кудрявцев 
 
 
 
 

г. Ростов-на-Дону

2011 г.

     СОДЕРЖАНИЕ 

 

 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Проявление  повышенного интереса к японской системе организации труда в последнее время связано с некоторыми изменениями в стратегических принципах управленческой науки, которые стали происходить в основном на рубеже веков – управленцы желают более эффективно взаимодействовать с персоналом.

     Древняя японская пословица гласит, что нет  смысла взывать к Будде, если выпустить  из него дух. Как бы ни была великолепна создаваемая организационная система, она станет бесполезна или даже вредна, если участвующие в ней люди не будут мотивированы.

     Независимо  от содержания работы, мотивация работников – одно из самых важных и незаменимых условий эффективного достижения организационных целей. Известно, что если люди имеют достаточную мотивацию, они способны преодолеть любые трудности в решении поставленных перед ними задач. Выражение «компания – это ее люди» точно отражает эту мысль.

     При внимательном и тщательном изучении японского менеджмента оказывается, что японская система управления – это синтез традиционных, этнокультурных японских традиций и импортированных идей, японское экономическое чудо в значительной степени обязано технологиям бенчмаркинга - доскональному изучению и копированию продуктов и технологий североамериканских и европейских компаний.

     Еще в 1867 г., когда несколько самураев решили покинуть свою родину, направившись поучиться принципам эффективного управления, Япония являла собой отсталое феодальное государство. Их целью было перестроить Японию на рациональных началах. Через 30 лет Япония с ее сорокамиллионным населением в военном деле превзошла Китай и Россию, а в области организации производства — даже Соединенные Штаты. Еще в конце XIX века американцы заговорили о вызове, брошенном им японцами.

     Несмотря  на то, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара, а на её территории практически отсутствуют  сырьевые ресурсы, эта страна занимает лидирующие позиции в мире во многих отраслях промышленности. Это во многом объясняется особенностями японского  стиля управления персоналом, простотой  и продуманностью мотивации труда.

     Таким образом, изучение японского опыта управления мотивацией труда, представляет определённый интерес для исследования.

 

1. Традиционная  философия и новая  идеология японского  управления

 

     Искусство управления и его роль были признаны лишь относительно недавно. Один из лидеров  японского бизнеса - Коносуке Мацусита, обращая внимание общественности на необходимость эффективного управления, писал: «Современные предпринимательские организации выполняют важную роль - поддержание общественной жизни. Пища, одежда, жилье становятся доступными людям в результате производства и распределения. Получая работу, люди испытывают удовлетворение и получают пользу. Чтобы достичь этих социальных целей, каждая организация должна поддерживать свое здоровое и работоспособное состояние. Это зависит от качества и эффективности управленческих решений и действий. Деятельность, которую мы называем управлением, требует полной отдачи, в ней сконцентрирован человеческий интеллект и опыт. Человек, посвятивший себя управлению, занимает весьма почетное и вместе с тем ответственное положение, требующее полной самоотдачи и готовности пойти на самопожертвование».

     Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи. Смятение первых послевоенных лет поставило перед руководителями Японии задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Лидеры бизнеса встали перед острейшей необходимостью борьбы за восстановление своих компаний.

     Проведенная американской оккупационной администрацией чистка ведущих предпринимателей военных  лет создала атмосферу, в которой  те, кто столкнулся с задачей восстановления, познакомились и приняли (в ряде случаев неосознанно) идеологию  управления и практические методы американского  бизнеса. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постепенно постигать социальную ответственность  и последствия своей деятельности.

     Совершенно  новые обстоятельства и условия, вызванные оккупацией, создали беспрецедентную  ситуацию. Чистка предпринимателей военной  поры оставила страну без опытных  специалистов высшего управленческого  звена в ведущих отраслях промышленности. В условиях хаоса задача восстановления японской индустрии легла на плечи  молодых администраторов.

     Они осуществили свои задачи, сначала  применив традиционные методы управления к новым условиям, а затем с  помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Под руководством таких людей, как  Курата (из «Хитати») и Исизака (из «Тосибы»), началось восстановление экономики, были заложены основы будущего роста. В послевоенной Японии появились предприниматели с новыми идеями, духом открытости новому и желанием использовать предоставляющиеся возможности. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом создать новый японский путь развития.

     Быстрое восстановление и развитие послевоенной Японии принесли новые проблемы - необходимость  переоценки и пересмотра практики предшествующих лет, активных поисков новой управленческой концепции. Идеи К. Мацуситы и других ведущих специалистов оказались не только реакцией на существовавшее положение, но и серьезным вкладом в создание новой стратегии управления.

     Творческий  поиск завершился созданием специфической  «японской» системы управления. На этот процесс, без сомнения, повлияли американские идеи, но в то же время следует отметить, что непосредственное применение американских методов управления оказалось неудачным. Другими словами, идеи американских ученых способствовали установлению особого стиля мышления и подходов, присущих только японским управляющим. Эти трудности направили творческий поиск на развитие новых направлений управленческой мысли.

     Внимательное  изучение идей К. Мацуситы и резолюции, принятой в 1956 г. промышленной группой «Дойкай», показывает возникновение новой идеологии и философии управления. Важно, чтобы специфические черты, присущие современным системам управления, не смешивались с чертами старых систем и тем более с пережитками феодальной эпохи. Их следует расценивать как результат энергичных усилий, направленных на применение некоторых элементов старых концепций к решению совершенно новых проблем.

     Основные  черты системы управления довоенного времени легко различимы. В обществе существовали четкие грани деления  на «сокин» (класс управляющих) и «коин» (рабочий класс). Хотя и в предвоенной Японии существовала определенная групповая ориентация отношения между предпринимателями и рабочими были совершенно другими. Преобладала концепция, ориентировавшая бизнес на создание «дзайбацу». Согласно этой теории предприятия и рабочие коллективы рассматривались как нечто, из чего их владельцы могут извлекать прибыль. Учитывая эти обстоятельства, можно с полным правом утверждать, что изменения, произведенные крупнейшими предпринимателями после войны, были поистине революционными.

     Стремление  к изменениям классически продемонстрировано одним из виднейших современных  предпринимателей С. Хондой: «Тот, кто  является руководителем организации,- пишет он,- должен в первую очередь  сделать свое управление всесторонне  обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать её политику и создавать планы по достижению поставленных задач, таким  образом, чтобы его подчиненные  работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того чтобы выработать такой образ мышления, который  подталкивал бы подчиненных к  достижению поставленных целей в  любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически  применимой концепцией. В довоенные  годы везде слышался призыв верхних слоев общества к «иссо кеммей», т. е. к работе изо всех сил, как если бы от ее выполнения зависела твоя жизнь. Однако в это время руководители - приверженцы наказания и пришпоривания работников, казалось, еще не осознали, что эти приемы сами по себе не являются достаточными для развертывания активных действий, если они не подкреплены пониманием их целей. К счастью, молодое поколение управляющих освободилось от такого неверного мышления. Однако существует определенное чувство неуверенности, связанное с оставшейся еще верой старших поколений в «иссо кеммей».

     В своих работах С. Хонда постоянно  отмечает, что «молодость прекрасна» и что она сама по себе является значительной силой. Ощущение молодости  отличает современное японское общество от японского общества прошлых столетий.

     Позиции и подходы, установленные крупнейшими  лидерами предпринимательства, отражали важные достижения в современной Японии. Сознание ими важности своей задачи влило новые жизненные силы в науку управления. Мы видим то же самое, когда рассматриваем их послевоенных последователей. К. Мацусита с присущей ему проницательностью основал творческую лабораторию и убедил людей в социальной значимости профессии управляющего. Подобным же образом Ибука снискал себе уважение со стороны его подчиненных. Современное японское управление приобрело дух открытости, который позволяет подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем.

 

2. ОСНОВНЫЕ  ЧЕРТЫ МОТИВАЦИИ  ТРУДА В ЯПОНИИ

 

     В настоящее время, когда практически  все корпорации, предприятия и  организации имеют доступ к одним  и тем же технологиям и технике, невозможно отрицать тот факт, что  реальная разница в достижении целей  организаций создаётся за счёт человеческих ресурсов. В этой связи рассмотрим японский опыт мотивации труда, который в значительной степени отличается от западных систем мотивационного управления трудовой деятельностью.

     Разумеется, что нет и не может быть единого  рецепта использования японского  опыта мотивации трудовой деятельности, поскольку отсутствует единая система  мотивации труда в силу существенных различий в профессиональной деятельности, организации производства и корпоративной  культуры предприятий и организаций. И всё-таки, имеются общие, наиболее характерные тенденции мотивационной деятельности японских предприятий, которые привлекают внимание зарубежных исследователей и практиков, пытающихся внедрить японский опыт  в других странах.

1. Японские предприниматели, в отличие от западных, рассматривают не одного человека как личность, а группу людей. На японских предприятиях трудятся группами, сообща и поддерживая друг друга. При этом сильным мотивационным фактором является корпоративный дух фирмы, под которым понимается слияние персонала с фирмой и преданность её идеалам. В основе корпоративного духа фирмы лежит психология группы, которая ставит интересы группы выше личных интересов отдельных работников.
2. Национальный менталитет, согласно которому в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.
3. Важным слагаемым японской системы мотивации труда, которая заставляет работников продуктивно работать на благо фирмы, является система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа наёмных работников как на частных, так и на государственных предприятиях. Сущность этой системы сводится к следующему. Каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию, но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.
4. Заработная плата наемного работника построена таким образом, чтобы связать его с будущим фирмы крепкими узами. Карьерный рост работника определяется горизонтальной ротацией и внутрифирменным обучением, а размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы.