Японская система мотивации труда

    Перевод на следующую категорию и получение  нового разряда зависят от способностей и прилежности работника. Обычно перевод в следующую категорию  осуществляется в течение 2-4 лет. Выпускники университетов сразу относятся  ко 2 категории. Их служебный рост характеризуется  более высокими темпами, чем рабочих[10].

4. Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3—5 лет производится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями. Часто таким образом готовятся работники для занятия более высоких руководящих должностей.
5. Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников. Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и младшие в группе различаются по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им знаки внимания и уважения. Они подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Каждый работник ощущает себя частью фирмы. Знакомясь с кем-либо, японец представляется: «Я из компании «Сони», «Хонда» и др. Этим японцы отличаются от американцев, которые такую форму представления используют только при разговорах по телефону, а во всех остальных случаях они прежде всего называют свое имя.

    Общеизвестно, что персонал японских компаний отличается одним общим для подавляющего их большинства качеством: японские работники преданны своей фирме.

    Проявляется это в следующем:

    • японские рабочие и служащие убеждены, что они являются важными, необходимыми лицами в своей компании и они  ответственны за ее судьбу;

    • в сознании японца понятие «профессия»  отождествляется с понятием «работа», и практически всегда это понятие  обозначает организацию;

    • даже если служащий компании немного  нездоров, он редко возьмет день отдыха, а будет продолжать работать; в итоге мы наблюдаем в Японии самый низкий в мире уровень потерь рабочего времени из-за прогулов;

    • даже если администрация предварительно не уведомила японского служащего  о необходимости сверхурочной работы, он, как правило, соглашается выйти; пусть это происходит без особого  воодушевления, но и без колебаний: «надо – значит, надо»;

    • в массовом порядке японские рабочие  не в полном объеме используют свой регулярный отпуск, так как если японский служащий считает, что компания нуждается в том, что надо работать – он сокращает время своего отпуска; одновременно с этим они полагают, что если они возьмут отпуск полностью, то этим они в какой-то степени  выразят нелояльность своей фирме[9].

    Именно  на последней особенности японской экономической модели я хотела бы акцентировать. Так как, на мой взгляд, это наиболее адаптированная под  наши условия характеристика. Ведь изменив лишь отношение к рабочему коллективу и самому отношению к  труду можно добиться прогрессивных  результатов с наименьшими затратами.

      Командную организацию труда  можно считать одним из вариантов  формирования «корпоративного духа»  предприятия, принципы построения  которой заключаются в следующем:

    1. Целеустремленность, которая характеризуется  следующими признаками:

• ясная и понятная перспектива развития команды;
• однозначные и принимаемые всеми членами команды ценности и принципы деятельности;
• определенное назначение и функции команды;
• регламентированные правила поведения и этика взаимоотношений;
• ожидаемые конечные результаты за конкретный период;
• стратегические и тактические шаги по реализации целей и планов-графиков;
• понимание каждым членом обязанностей и своей роли в команде;
• установление критериев оценки результатов;
• объективная оценка полученных результатов.

 

    2. Сплоченность, которая предполагает  следующее: 

• перекрестное обучение;
• совместное посещение тренингов, курсов;
• развитие навыков совместной работы для выполнения важных задач и совместной ответственности;
• поиск и принятие совместных решений;
• заинтересованность в устранении проблем и конфликтов;
• обсуждение идей, мнений по совершенствованию процесса;
• привлечение членов команды к подбору ее новых участников;
• организация совместных культурных, спортивных мероприятий.

 

    3. Ответственность, которая определяется  следующими действиями:

• презентация результатов деятельности команды;
• проведение собраний для анализа текущего положения дел;
• отчет каждого члена команды о результатах деятельности;
• оценка и корректировка деятельности команды и каждого члена;
• итоговое совещание по оценке и анализу выполненного проекта или этапа;
• признание и поощрение успехов;
• обратная связь по поведению членов команд и работы своих коллег.

    Практически применяемый количественный состав команды – от 3 до 15 человек.

    Формирование  команды из ярких личностей и  их сплочение для получения более  высокого и устойчивого показателя деятельности довольно часто предполагает изменение стиля руководства  компанией (см. табл. 2). Руководитель должен действовать как консультант для подчиненных и в различных ситуациях вести себя по-разному: от мотивации деятельности каждого члена команды до работы с ними на равных[10].  

    Таблица 1.3. Стили руководства компанией

 

    2. Анализ применения  японской системы  мотивации труда  на предприятии  ОАО «Заволжский  моторный завод», г. Заволжье

    2.1. Формирование команды  на предприятии 

    Возникновение интереса к командной организации  труда вызвано усложнением структуры  и функций организаций, требующих  внедрения эффективных методов  управления, а также возросшей  нестабильностью деловой среды  и высокой конкуренцией. Командная  работа в ряде случаев позволяет  существенно повысить эффективность  деятельности организации.  

    Таблица 2.1. Отличительные черты команды от группы

 

    Факторы командообразования:  

    1. Организационные: 

• внутренние и внешние проблемы организации;
• обоснование образования команды или группы для решения проблем;
• выбор типа команды;
• отбор членов команды и руководителя;
• определение уровня полномочий команды;
• выбор оптимального подхода в работе и использовании ресурсов при совершенствовании процессов: либо эксперимент, либо поэтапное преобразование, либо полная реорганизация;
• возможность привлечения других специалистов или руководителей для консультаций или помощи.

 

    2. Управленческие:

• определение цели команды и ожидаемых результатов;
• выбор направления деятельности;
• получение необходимых ресурсов;
• анализ прогнозируемых проблем и выбор стратегических действий их преодоления;
• готовность делегировать и принимать полномочия и ответственность членами команды.

 

    3. Индивидуальные:

• определение требований к членам команды;
• подбор специалистов по профессиональным, деловым и личностным компетенциям;
• необходимость дополнительного развития членов команды;
• факторы мотивации членов команды;
• определение роли для каждого члена команды.

 

    Принципы  командной работы, которые были изложены в теоретической части, активно  применяются на предприятии “Заволжский  моторный завод”. На данном предприятии  представлен пример успешного объединения  работников по типу целевой команды, созданной в дирекции по производству для реализации японского метода управления предприятием «Организация системы производства “точно – вовремя”».

    Стратегия значительного повышения качества продукции, снижения издержек производства, более рационального использования  персонала, которая была разработана  на заводе в 2002 г., выявила необходимость изменения организации труда на производственных участках и применение более эффективного метода командной работы.  

    2.2. Конкретные шаги, предпринятые для  реализации проекта 

    Формирование  команды на предприятии началось с того, что специалисты и руководители дирекции по производству определили ключевые проблемы, связанные с работой  по совершенствованию производственных процессов. Они выяснили, что многие негативные ситуации возникают из-за несогласованных действий сотрудников, поэтому были выдвинуты следующие  предложения:

    1. Создать на заводе команду; 

    2. Изучить литературу о практике  построения команды в автомобильной  компании Toyota* и внедрить японский опыт на предприятии;

    3. Привлечь для консультационного  сопровождения данной работы  специалистов консалтинговых компаний, которые специализируются на  построении команд.