Японская модель управления

Самостоятельное обслуживание оборудования операторами  является ключевым элементом системы TPM, но во многих компаниях, к сожалению, система TPM сводится лишь к этому  элементу, который понимается как  выполнение операторами текущего осмотра оборудования и его технического обслуживания в минимальном объеме. Правильнее рассматривать TPM в качестве интегрированного подхода к повышению эффективности производственного оборудования (самостоятельное обслуживание оборудования операторами -- это лишь одно из направлений деятельности) и компании в целом. 

Процесс освоения самостоятельного обслуживания оборудования операторами состоит из семи шагов (табл. 2), направленных на то, чтобы они  научились выполнять базовое  техническое обслуживание (или ремонт) оборудования и приобрели навыки выявления его дефектов до того, как они приведут к поломке или выпуску брака. Без системы TPM производственная система фирмы "Toyota", возможно, не смогла бы развиться. Это подтверждается тем, что смежные фирмы "Toyota" динамично осваивают систему TPM. 

2.3 JIT 

Чтобы успешно  реализовать концепцию «качество, затраты, поставка» и удовлетворить  запросы потребителя, а также  свои собственные, в производственной компании должны существовать четыре основных системы: тщательное поддержание чистоты (5S), всеобщий контроль качества (TQC), всеобщий уход за оборудованием (ТРМ) и производственная система JIT (Just-in-time, «точно вовремя»). Производственная система «точно вовремя» была первоначально разработана компанией Toyota Motor Company под руководством Тайити Оно, поэтому она часто называется производственной системой Toyota (Toyota Production System). Все же по некоторым очевидным причинам многие компании предпочитают использовать термины «производственная система JIT», система «бережливого производства» (Lean production), «канбан» (ЉЕ”В) или некоторые другие. 

Каждая из четырех  главных систем, требуемых для  реализации концепции «качество, затраты, поставка», имеет различные цели. 5S ориентирована на постоянное поддержание чистоты и порядка на производстве, TQC сосредоточена на общем уровне качества, в то время как ТРМ направлена на обеспечение качества оборудования. Что касается системы «точно вовремя» (JIT), то она затрагивает другие приоритетные направления менеджмента, а именно: затраты и поставки. Высшее руководство должно основательно внедрить TQC и ТРМ перед внедрением системы JIT. 

JIT - философия  управления, основной принцип которой:  постоянное уничтожение всего  лишнего и бесполезного, а именно  всех объектов и элементов управления, не повышающих потребительской стоимости продукции, но увеличивающих себестоимость. Например, борьба с запасами и сокращение времени производства за счет поточного производства и универсального оборудования, упрощение процессов управления. 

Основная особенность  системы -- ее саморегулируемость (есть потребность в деталях -- предприятие  работает, нет -- стоит) и легкость в  управлении и использовании. Сигналом к началу или завершению работ  является визуальный сигнал к пополнению контейнера. Как правило, это ярлыки (по-японски -- «канбан», отсюда и название системы), и они создаются для каждого типа деталей и материалов. Эти ярлыки, открепляемые от контейнеров, когда они перемещаются к потребителю, и являются визуальными сигналами, дающими команду о пополнении заданного в ярлыке количества. Система проста: как правило, два контейнера, содержащие плановый расход деталей на заданный период, умноженный на циклическое время, плюс небольшой страховой запас, постоянно находятся в производстве, третий -- у поставщика либо в цехе-поставщике в ожидании сигнала к пополнению. Этот визуальный сигнал дает команду к перемещению третьего контейнера или эквивалентного ему количества от поставщика к потребителю. Опустевший контейнер или поступивший к нему ярлык -- сигнал поставщику возобновить производство и наполнить его. 

При работе по JIT, необходимо постоянно бороться со всеми  потерями (всем бесполезным) на предприятии. Японский термин «муда»(–і‘К)означает потери, но само слово имеет и  более глубокий смысл. Любая работа -- это последовательность процессов или операций, начинающихся с сырья и заканчивающихся конечным продуктом или услугой. В каждом процессе к продукту производства (или, в сфере услуг, к документу или иному носителю информации) добавляется ценность, а затем он переходит на следующую стадию обработки. Любое действие, которое не приводит к добавлению ценности, рассматривается как муда. Г-н Оно классифицировал муда, существующие в гемба, по следующим семи категориям: 

1. Муда перепроизводства 

Муда перепроизводства -- это следствие образа мышления заводского мастера, считающего, что он должен производить больше, чем нужно, чтобы просто подстраховаться. Что же касается России, этот тип муда встречается наиболее часто, что объясняется длительным периодом советской плановой системы управления, когда лозунг «Догоним и перегоним Америку» воспринимался слишком буквально. Рост ВВП и ВНП достигался высокими темпами производства, вследствие чего и возникало перепроизводство. Этот тип муда возникает, когда производственный план опережается. При использовании дорогостоящих станков поддержание объема производства часто приносится в жертву эффективному использованию оборудования. 

В системе «точно вовремя», однако, опережать план еще  хуже, чем отставать от него. Перепроизводство приводит к огромным потерям: преждевременному расходу сырья, расточительному использованию рабочей силы; потребности в дополнительных площадях для хранения избыточных запасов; лишним транспортным и административным издержкам. Изо всех типов муда перепроизводство наихудший. Оно дает обманчивое ощущение безопасности, помогает скрыть проблемы. Проблема перепроизводства возникает из следующих неверных предположений или подходов, которых нужно избегать: 

* производить  максимум продукции, возможный  для данного процесса, не обращая внимания на соответствующую скорость, с которой может работать следующая линия или процесс; 

* предоставлять  оператору много места для  производства; 

* позволять каждому  процессу или производственной  линии стремиться к росту своей производительности; 

* позволять оборудованию  вырабатывать больше продукции,  чем нужно, по причине его  избыточной мощности. 

2. Муда запасов 

Запасы, хранящиеся на складе, не добавляют ценности, а  скорее увеличивают эксплуатационные расходы, так как занимают место и требуют дополнительного оборудования, рабочей силы и административного персонала. Пока избыток изделий остается на складе к ним не добавляется ценность, а со временем их качество только ухудшается. 

3. Муда ремонта  / брака 

Брак прерывает производство и требует дорогостоящего ремонта. В условиях современного массового производства неисправный высокоскоростной автомат может выдать массу дефектных изделий прежде, чем проблема будет обнаружена. Бракованная продукция, в свою очередь, сама по себе способна испортить дорогостоящее оборудование. Поэтому высокоскоростные станки и механизмы требуют обслуживающего персонала, находящегося вблизи и останавливающего их, как только обнаружены неисправности. Потребность в таком персонале противоречит высокой скорости работы подобного оборудования, которое надо, по крайней мере, снабдить устройством, выключающим его при появлении брака. 

4. Муда движения 

Всякое действие, не связанное непосредственно с  добавлением ценности, непродуктивно. Для того чтобы устранить такие действия, необходимо хорошо присмотреться к работе операторов. В действительности действия, добавляющие ценность, длятся всего несколько секунд, в отличие от прочих, скажем, поднятия или опускания обрабатываемой детали (муда движения). Выявив такие действия, следует изменить размещение объектов, а также разработать соответствующие инструменты. 

5. Муда ожидания 

Муда ожидания возникает тогда, когда оператор ничем не занят, когда его работа приостанавливается из-за неполадок  на производственной линии, отсутствия деталей или простоя станка, либо когда он просто стоит и наблюдает за тем, как станок производит работу по добавлению ценности. Этот тип муда легко распознать. Более трудно обнаружить муда ожидания во время процесса обработки или сборки. Даже если кажется, что оператор работает не покладая рук, много муда может прятаться в тех секундах, когда он дожидается прибытия очередной обрабатываемой детали. В этот период времени рабочий просто наблюдает за оборудованием. 

6. Муда транспортировки 

Транспортировка -- существенная часть производства, однако перемещение материалов или продукции не добавляет им ценности. Напротив, часто в ходе перевозки грузу наносится ущерб. Двум отдельным процессам всегда нужен транспорт. Чтобы избежать муда в данной области, процесс, физически удаленный от основной производственной линии следует по возможности объединить с ней. 

Подобно избытку  запасов и ненужному ожиданию, муда транспортировки -- легко обнаруживаемый тип потерь. Одна из наиболее заметных особенностей большинства западных производственных гемба -- их сильная зависимость от конвейерных лент. Сталкиваясь с конвейером в гемба, надо сразу задать вопрос: «А нельзя ли избавиться от него?» 

7. Муда времени 

Другой тип  муда, который наблюдается ежедневно, -- потери времени, хотя это понятие не было включено в шесть категорий муда, которые разработал Оно. На производственном участке временная муда принимает форму запасов. Применительно к работе офиса это происходит, когда документ или какая-либо информация лежат на столе или в компьютере и ждут решения или подписи. Везде, где есть стагнация, за ней следует муда. Аналогично, шесть категорий муда неизменно приводят к потере времени. Этот вид более широко распространен в сфере обслуживания. 

В Японии слово  муда, часто используются совместно со словами мура (‚Ю‚з «нерегулярность») и мури (–і—ќ «напряжение»). Все, что создает напряжение или носит нерегулярный характер, указывает на существование проблемы. Более того, как мура, так и мури формируют муда, требующую устранения. 

Мура (нерегулярность, неравномерность) 

Мура появляется всякий раз, когда прерывается установленный  ритм работы, поступления деталей  и механизмов или нарушается производственный график. Именно с поиска этой нерегулярности легко начать действия кайдзен. 

Мури (напряженная  работа) 

Мури означает напряженные условия как для  сотрудников и оборудования, так  и для процессов работы. Например, если вновь принятому в компанию человеку, не получившему достаточной  подготовки, поручили участок, на котором  раньше был задействован опытный специалист, такая работа будет напряженной для него, и вполне возможно, он будет выполнять ее медленнее и даже сделает много ошибок, создавая муда. 

Важно отметить, что описанные системы являются частями одного целого, то есть кайдзен является системой систем. Соответственно, внедрение одного элемента, во-первых, не даст должного результата, во-вторых, не будет являться политикой кайдзен по определению. Однако это не означает необходимость внедрения всех элементов системы одновременно. Скорее наоборот, следует придерживаться заранее запланированных действий, осуществлять политику кайдзен поэтапно; убедившись в правильном функционировании установленного элемента системы переходить к внедрению следующего элемента. Поскольку кайдзен основан на личном стремлении и заинтересованности сотрудника в создании безопасной производственной среды, сокращении тяжелого физического труда, увеличении дохода перед развертыванием политики кайдзен есть необходимость в своевременном и полном информировании и подготовки сотрудников к возможному внедрению новой системы управления. 

2.1. Различия  подходов к менеджменту на  Востоке и Западе 

Кайдзен порождает  мышление, ориентированное на процесс, поскольку, чтобы получить более  высокие результаты, надо сначала улучшить процесс. Более того, кайдзен рассчитан на человека и на усилия, предпринимаемые людьми. Это резко контрастирует с мышлением большинства западных менеджеров, ориентированным на результат. 

По словам Маюми  Оцубо, менеджера по проведению соревнований и рекламных акций в «Bridgestone Tire Co», Япония это общество, ориентированное на процесс, в то время как США -- общество, ориентированное на результат. В США, как правило, не имеет значения, насколько усердно работает сотрудник. Отсутствие высоких показателей неизменно ведет к низкой оценке его труда и низкому доходу или статусу. Личный вклад оценивается только по конкретному результату. В обществе, ориентированном на результат, засчитывается только результат. 

Однако менеджмент, ориентированный только на процесс, рискует оказаться без долгосрочной стратегии, упустить новые идеи и инновации. Менеджер, ориентированный на результат, более гибок при постановке целей и может мыслить стратегически, но он склонен пренебрегать мобилизацией и перегруппировкой ресурсов при реализации избранной стратегии. 

Одна из отличительных  особенностей японских руководителей  состоит в том, что они прилагают  сознательные усилия по созданию системы, которая, отдавая должное заинтересованности в результате, поддерживает и поощряет процесс. Это и является сильной стороной японского менеджмента -- успешная разработка и применение системы, которая признает цели, делая акцент на средства. Если менеджмент извлекает пользу из мышления, ориентированного на процесс, и подкрепляет его стратегией кайдзен, он обязательно обнаружит, что в долгосрочной перспективе это ведет к значительному росту конкурентоспособности компании. 

Следующее существенное отличие восточного типа управления от западного - подход к прогрессу: постепенный  и «большими прыжками». Японские компании обычно предпочитают первый, тогда как западные чаще привержены второму, который можно определить термином «инновации». На Западе инновация считается основной движущей силой перемен при технологических прорывах, а также внедрении новейших концепций менеджмента или технологий производства. В то время как инновации впечатляют, процессы кайдзен часто незаметны, и их результаты редко проявляются сразу. Инновация обычно носит одномоментный характер, в то время как кайдзен -- процесс непрерывный.