Японская модель менеджмента

Японская  модель менеджмента.

 

    Считается, что уникальная японская модель менеджмента – вторая причина послевоенного успеха японской экономики. Такие элементы этой модели, как командная работа, ориентация на длительную перспективу и стремление к постоянному повышению качества, остаются важными преимуществами Японии.

  Модель успеха японских предприятий основана на представлении, что компания может одновременно добиться высочайшего качества и низких издержек производства, используя более эффективный менеджмент, чем её конкуренты. Конкуренция между компаниями разворачивается путем неустанного поиска лучших методов менеджмента. Эта модель – не абстрактная теория, а результат невиданного прогресса, которого добились японские компании, став пионерами в применении таких широко известных сегодня принципов, как всеобщий менеджмент на основе качества, бережливое производство и построение тесных отношений с поставщиками. Это дало им значительные преимущества перед западными компаниями в снижении затрат и повышении качества продукции.

   Японская модель менеджмента включает ряд особых методов производства, политику в области персонала, особый подход к организации производства, менеджменту и диверсификации бизнеса, причём всё это подчинено общим целям фирмы. Хотя различные варианты этой модели несколько отличаются друг от друга, практически все они включают элементы представленные на рисунке. 
 
 
 
 
 
 

Японская  модель менеджмента

• Высокое качество и низкие затраты
• Разнообразие моделей продукции и их характеристик
• Система бережливого производства
• Отношения к сотрудникам как к важному активу компании
• Пожизненный наём
• Лидерство на основе консенсуса
• Прочные связи между компаниями
• Долгосрочные цели
• Внутренняя диверсификация в быстроразвивающиеся отрасли
• Тесные взаимоотношения с правительством

                

      Эта модель объясняет особенности производства, дистрибуции, сбыта и другие нюансы японской модели менеджмента. Преимущества японской модели менеджмента, которые выделяют и западные , и японские  учёные, включают быстрый рост квалификации сотрудников, сильное чувство общности, высокую лояльность сотрудников к компании, умение и желание менеджеров учитывать долговременные последствия своих решений.

  Высокое качество и низкие затраты

   Японская модель менеджмента основана на убеждении, что для получения конкурентных преимуществ нужно одновременно предлагать высокое качество продукции и услуг и снижать себестоимость. Центральная идея этого подхода – совершенствование производственного процесса, при котором сокращаются затраты, но, одновременно, благодаря уменьшению числа дефектов и переделок, снижению числа комплектующих и задержек времени, повышается  качество. Японские компании поняли, что стандартизация, массовое производство и устранение лишних операций не только сокращают затраты, но и служат лучшим методом достижения устойчиво высокого качества и соблюдения сроков.

                

  Широкое разнообразие моделей и их характеристик

    Японские компании стремились вывести на рынок широкий диапазон моделей продукции с разнообразными характеристиками. Обычная же практика предполагала выпуск стандартных моделей товаров с широким диапазоном дополнительных возможностей . Основным направлением была многофункциональность, то есть способность продукта выполнять множество задач. Стоит отметить, что Японские компании выводили на рынок всё новые и новые модели, существенно сократив при этом жизненный цикл.

                    

Система бережливого  производства

      Система бережливого производства сыграла центральную роль в японской модели менеджмента. Этот подход,  впервые предложенный компанией Тойота, рассматривает разработку, производство и закупки как целостную систему. Оптимизируя эту систему, Тойота одновременно добилась высокого качества продукции, высокой производительности, гибкости производственного процесса и своевременности поставок.

    Истоки системы бережливого производства относятся ко времени основания Toyota Motor Company в 1930 годах, когда её основатель Кийтиро Тоёда обратил особое внимание на систему доставки «точно вовремя». В конце 1940годов Тайити Оно, который в то время работал в Toyota мастером,  объединил такие элементы подходов Форда и Тейлора, как стандартизация и ремесленная система, что позволило работникам овладевать разнообразными навыками .Компания Toyota постоянно совершенствовала эту гибридную систему, и скоро её приняли другие японские компании.*

 В  систему бережливого производства  входят следующие тесно связанные друг с другом компоненты:

              

                

                 

          

         Джеймс П.Вумек, Дениил Джонс, Бережливое поизводство,Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей кмпании. – М.: Альпина Бизнес букс, 2004.

   

 

   *всеобщий контроль качества. Все японские рабочие играли роль «гарантов качества» продукции и обладали правом остановить производственный процесс, чтобы решить ту или иную проблему, связанную с качеством. С целью повышения качества продукции их обучали стандартным методикам решения проблем;

    *непрерывное совершенствование. Также известное под названием кайдзен. Улучшения часто предлагались рабочими и внедрялись до того, как получали официальное разрешение. Широко применялись методы, которые позволяли обнаружить недостатки прежде, чем они перерастали в серьёзные проблемы. К числу таких элементов кайдзен относились мониторинг складских запасов, остановка сборочной линии при обнаружении дефектов;

    * производство «точно вовремя»,согласно которому изделия нужно производить только тогда, когда на них есть реальный спрос. Ключ к работе системы « точно вовремя » - канбан или система «супермаркета».

    * проектирование с учетом технологичности (лёгкость и простота изготовления/сборки).Чтобы определить, как модифицировать изделия, чтобы сделать их более дешёвыми, а их изготовление более простым, инженеры часто работали непосредственно в производственных подразделениях;

    * тесные взаимоотношения с поставщиками помогают совершенствованию продукции и комплектующих поставщиками, а также созданию тесных партнёрских отношений между компаниями. Ключевой чертой этой практики был частый обмен информацией на самых ранних стадиях разработки продукции, ротация персонала, долговременное сотрудничество с небольшим числом поставщиков первого уровня и стимулирование поставщиков для повышения эффективности;

    * гибкое производство, при котором  фирмы стремятся к уменьшению размеров партий продукции и увеличению гибкости  производственных линий, чтобы выпускать более широкий диапазон продукции и быстро менять модели. Гибкое производство требует быстрого легко переналаживаемого оборудования, стандартизации производственных операций и совмещения работниками различных профессий, а также особой конфигурации цехов, позволяющей легко менять расположение оборудования. Таким образом ,появляется возможность изготавливать продукцию с учётом требований конкретных сегментов рынка и сокращать время разработки новой продукции;

    * малое время цикла. Чтобы сократить время цикла, при разработке применяется метод параллельного, а не последовательного проектирования, что возможно благодаря широкой специализации инженеров, быстрому изготовлению опытных образцов, активному участию поставщиков в разработке новых моделей. Менеджеры, ответственные за данный продукт, наделяются весьма большими полномочиями.

 

Сотрудники - важный актив компании

    Японская модель менеджмента делает акцент на политику управления персоналом, стимулирующую возникновение у сотрудников возникновения сопричастности компании, развивающую лояльность к организации и учитывающую долговременную перспективу в процессе  принятия решений  менеджерами. Тщательный  подбор  персонала  с  целью ограничить численность сотрудников, выплата премий по итогам работы компании, партисипативный менеджмент – всё это повышает ощущение общности компании у её сотрудников.

 

Пожизненный наём

   Основой японской системы управления персоналом была система пожизненного найма которая гарантировала мужчинам, работающим полный рабочий день, пожизненную занятость до выхода на пенсию. Это обязательство позволяло создать общую систему стимулов для всех сотрудников. Возможно, благодаря этому сотрудники стали идентифицировать себя с компанией, а не с конкретной работой и профессией, например сварщика или токаря. В результате сотрудники стали значительно меньше сопротивляться переменам. Пожизненный наём также способствовал обучению на рабочем месте и развитию у сотрудников широкого набора навыков и умения адаптироваться к разнообразным рабочим заданиям.

    Хотя пожизненный наём в короткой  временной перспективе затруднял  контроль рабочей силы, он уменьшал влияние ряда дестабилизирующих факторов, характерных для США, таких как высокая текучесть кадров, затраты на приём и увольнение и отчуждение работников.

 

Лидерство на основе консенсуса

    Для процесса управления в  японских компаниях характерен поиск консенсуса. Так называемый процесс принятия решений рингисё  помогает выработать консенсус и облегчить реализацию решений, поскольку своё мнение об обсуждаемых предложениях предлагается высказать всем менеджерам. Неформальные группы внутри официальной организационной структуры способствуют дискуссиям, служащим основой для процесса принятия решений

   Кружки качества и TQM так же помогают достижению консенсуса и учёту интересов компании. Ряд официальных и не официальных мер обеспечивающих участие сотрудников в управлении компанией, так же помогают обеспечить высокое качество и вводить инновации в процессе производства.

   Система продвижения в должности  в зависимости от стажа приводит  к тому, что достижение сотрудником  должности топ-менеджера занимает весьма много времени, в течении которого сотруднику приходится работать на различных позициях.

 
 
 

Прочные связи между компаниями

  Важный элемент японской модели менеджмента это сложная сеть взаимосвязей между банками, поставщиками и компаниями производителями конечной продукции , работающими в различных областях . Эта практика широко распространена в Японии,  где её наиболее известным примером служат промышленные группы кейрецу. Японские компании исторически на 80-90% финансировались за счет банковских кредитов, которые часто предоставлялись банком, входящим в тот же кейрецу, что и фирма. Большей частью акций обычно владели «дружественные» компании благодаря практике взаимного владениями акции. Такая практика владения акциями создавала стабильную и долговременную структуру собственности и снижала давление фондового рынка, требующего немедленных результатов. Награда для акционеров были хорошие деловы связи и рост капитала благодаря устойчивому росту бизнеса. Хотя компании , входящие в кейрецу, формально были автономны, считалось, что они должны по возможности покупать и продавать, товары в нутрии своей группы. Таким образом, структура кейрецу создавала прочную сеть поставщиков и заказчиков, что должно было благоприятствовать сотрудничеству и успеху в конкуренции.

 

Долгосрочные  цели

   Результатом стабильности собственности и других мер, таких как пожизненный наём, стала тенденция японских менеджеров ориентироваться при принятии решений на долговременную перспективу – в отличие от западных топ менеджеров, которые в большей степени ориентируются на краткосрочные прибыли.

    Важность роста компании и  её доли рынка в Японии была  напрямую связана с потребностью  в том, чтобы предприятия работали  на полную мощность и обеспечивали  занятость.  На пример в условиях пожизненного найма и системы продвижения по старшинству быстрый рост компании означал большие возможности для продвижения в должности и увеличения зарплат.