Стратегическое управление в инновационной сфере

• Целенаправленность  стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии  должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность  свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации  и нацеленность управленческого  процесса на решение конкретных проблем.
• Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение приня-той политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.
• Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов, увязки покупателей всех разработанных программ.
• Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.
• Открытость. Рассмотрение мира как общего для всех места снабжения, производства и торговли (так называемая глобализация поведения предпри-ятий). Признание того, что самыми эффективными являются непосредственные, неформализованные контакты (так называемое "предприятие без дверей"). Подчеркивание того, что взаимное доверие даст лучший результат, чем самые эффективные организационные системы.
• Творческий, созидательный подход. Полное эффективное использование человеческих знаний гораздо важнее, чем использование материальных ресурсов. Соблюдение принципа "Zerum novarum cupidus" (жаждущий новых вещей) всеми и везде. Поиск и поддержка лидеров. Развитие у людей чувства необходимости достижений и самоутверждения в работе.
• Ориентация на результаты. Зарабатывать богатство трудом. а не получать его путем расширения формальных полномочий и компетенции. Принятие в качестве основного критерия оценки достигаемых результатов, а не выполняемых функций, имеющихся дипломов или характерных черт личности. Упор на действие: "Сделай это", "Попробуй это".
• Совместная деятельность. "Мы ищем партнеров" вместо закона джунглей и действий в одиночку. Поиск консенсуса (согласия), ведение переговоров. Ориентиоование организационных форм, процедур и методов на совместную деятельность, а не на обеспечение доминирования или на защиту занимаемых позиций.

1.5. Стратегическое управление  инновациями . 

По мере становления  новой экономики инновации во все большей мере определяют динамику и качество экономического развития. Критически важным условием обеспечения  конкурентоспособности стран, отраслей и компаний, связанных с производством  наукоемкой продукции, становится эффективное  стратегическое управление инновациями, трансфертом технологий и знаний. В последние годы инновационная  активность в промышленности России остаётся удручающе низкой. По многим важным видам экономической деятельности доля инновационно активных предприятий  составляет 5%-10% и только некоторые  предприятия (менее 2% от общего числа) ведут исследования и разработки. Средняя длительность периода сохранения конкурентоспособных темпов развития новой технологии по оценкам (Sood, Tellis, 2005) составляет 16-23 года, что сопоставимо с продолжительностью периода низкой инновационной активности в России. Следовательно, не только устаревшее производственное оборудование, но и технологии, лежащие в основе ранее созданной техники, уже давно пора обновлять.

От того, в  какой мере в России удастся рыночными  средствами решить проблемы повышения  инновационной активности предприятий  и эффективности их взаимодействия при управлении инновациями и  трансферте технологий, будет зависеть вектор дальнейшего развития экономики  страны. Отдельные компании являются звеньями сетей, цепей снабжения, цепочек  создания стоимости. Конкурентоспособность  и даже жизнеспособность каждого  звена определяется его способностью производить большую, чем конкуренты, ценность при меньших, чем у конкурентов, затратах. А возможность каждого  звена добиваться максимального  разрыва между ценностью и  издержками зависит от того, в какие (насколько конкурентоспособные  и жизнеспособные) цепочки оно  сумело вписаться, какие позиции  сумело в этих цепочках занять. Скорость и гибкость развития цепочек быстро растут. Российские производители и  образуемые при их участии цепочки, не удовлетворяющие ужесточающимся требованиям по качеству, экономичности  и инновационности, теряют место  на рынке. В 90-е годы уже погибли  некоторые утратившие конкурентоспособность  цепочки российских производителей телевизоров, бытовой электроники. Производство телевизоров восстановили, но уже без многих отечественных  комплектующих. Представляется реальной угроза разрушения и других цепочек, например, связанных с производством  техники для гражданской авиации, современного производственного оборудования.  

Когда такие  угрозы начинают серьёзно сказываться  на развитии экономики страны и регионов, например, обостряя проблемы сохранения стратегически важных производств  и рабочих мест, возникает соблазн  пойти по пути централизации управления и отгородиться от мирового рынка. По мнению авторов, изоляционизм и жесткая  централизация могут лишь усугубить  трудности сохранения конкурентоспособности. Об этом свидетельствуют неудачные  попытки централизованного управления ускорением инновационного развития других отраслей (в частности, пищевой промышленности) на основе использования потенциала оборонной промышленности (М.Бек, Н.Бек, 1992). Централизация снижает гибкость и оперативность адаптации к  изменениям, важность которых в условиях новой экономики растёт.  

Рыночные механизмы, современные инструменты менеджмента  и маркетинга должны обеспечить более  эффективное развитие цепочек создания стоимости и их звеньев, чем централизованное управление.  

До недавнего  времени движущей силой инновационного развития экономики России, США и  Европы являлась аэрокосмическая промышленность, АКП. Взаимодействие с АКП содействовало  инновационному развитию многих традиционных отраслей (машиностроения, металлургии  и др.). Развитие АКП неразрывно связано  с осуществлением крупных инновационных  проектов. Такие проекты (например, предусматривающие создание новых  авиалайнеров, новых систем выведения, более эффективных двигателей и  энергетических установок) характеризуются  длительными циклами, требуют значительных инвестиционных затрат, имеют стратегическое значение не только для отдельных  предприятий и отрасли, но и для  экономики страны. Судя по опубликованным данным, в последние годы инвестиции в реализацию крупных инновационных  проектов АКП были сведены к минимуму, объемы производства ранее созданной  техники сокращались. Снижение темпов развития АКП вызывает цепную реакцию  снижения конкурентоспособности и  самой отрасли, и в смежных  отраслях.

В числе основных причин, неблагоприятно сказавшихся  на развитии отечественной АКП, на её конкурентоспособности нередко  выделяют внешние факторы (в первую очередь, сокращение государственного финансирования). Но не менее важен  отрицательный «вклад» качества управления, в частности, недостаточно гибкой реакции отрасли на изменение  ситуации. Резкое снижение потенциала и конкурентоспособности АКП  вполне объяснимо с позиций концепции  динамических способностей (Теесе, Pisano, Shuen, 1997). Конкурентное преимущество фирм, действующих в среде, характеризуемой быстрыми технологическими изменениями, определяется отличительными особенностями способов координации и комбинирования, сформированными на основе имеющихся у нее специфических активов, а также спецификой траектории эволюционного развития, которую фирма приобрела или унаследовала. Переход от централизованной системы принятия стратегических решений к рыночному взаимодействию множества предприятий свел стратегическую компоненту управления к минимуму. В репертуаре у получивших самостоятельность предприятий не оказалось рутин и компетенций, необходимых для адаптации к быстро меняющимся условиям, для стратегического управления, требующего согласования текущих и будущих интересов. Траектории развития этих предприятий были резко изменены, а возникшие в результате перегрузки оказались разрушительными как для материальной основы потенциала, так и для нематеральных активов. Лежавшие в основе сложившейся централизованной системы управления методы выбора стратегических приоритетов, долгосрочного планирования, организации НИОКР и внедрения их результатов, а также мотивации руководителей, устарели и оказались неработоспособными в новых условиях ускорения темпов изменений, глобализации. В числе негативных проявлений особенностей этой системы можно выделить:  

• противоречие  между декларируемыми амбициозными целями (достижение которых не обеспечивалось ресурсами и компетенциями, что  сказалось и на результатах конверсии) и практической ориентацией в  основном на решение текущих тактических  задач при минимизации затрат на создание опережающего технологического задела, на сохранение и развитие потенциала
• неспособность к гибкой и оперативной реакции на происходящие изменения (усиление конкуренции на международном аэрокосмическом рынке и сокращение емкости внутреннего рынка; изменение приоритетов государственной политики и др.), которые требовали радикальной трансформации внутрифирменных организационных и управленческих систем.

Анализ сложившейся  ситуации исходя из современных концепций  стратегического управления инновациями, интегрирующих эволюционный и ресурсный  подходы, концепцию парадоксального  выбора и школу партнерских отношений, позволяет утверждать, что мы имеем  дело с новыми проблемами, для решения  которых нужны нетрадиционные подходы. В частности, стратегический выбор  технологий и инноваций в АКП  необходимо проводить, исходя из расширенной  трактовки конкуренции, объединяющей рыночную и технологическую конкуренцию, а также конкуренцию как процесс  разработки, аккумулирования, комбинирования и защиты уникальных навыков и  способностей. 
 

1.6. Стратегическое планирование  как составляющая  стратегического  управления. 

Постоянное развитие научно-технического прогресса прямым образом сказывается на деятельности предприятия и вызывает необходимость  исследовать взаимосвязь между  НТП и методами стратегического  управления предприятием. Поскольку, берясь за инновации, предприятие всегда ориентируется  на долгосрочную перспективу и учитывает  динамичность среды, существует прямая связь между стратегическим управлением  и управлением инновационной  деятельностью.

О.С. Виханский  определяет стратегию как управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные  изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и  позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности даёт возможность организации выживать в долговременной перспективе, достигая при этом своих целей.

Сейчас многие ученые и практики рассматривают  инновационный менеджмент как часть  стратегического и включают инновационную  направленность деятельности предприятия  в стратегию.

Проанализировав данные различными авторами определения  стратегического управления, можно  вывести объединённое определение  стратегического управления инновационной  деятельностью.

Стратегическое  управление инновационной деятельностью  – это такое управление организацией, которое опираясь на научно-технический  потенциал, ориентирует её инновационную  деятельность на запросы потребителей, осуществляет всесторонний анализ, моделирование  ситуаций, на основе чего проводит гибкое регулирование и своевременные  изменения в организации, отвечающие состоянию внешней и внутренней среды, что в совокупности позволяет  организации выжить и достигнуть своей цели в долгосрочной перспективе.

Стратегическое  управление инновациями включает ситуационный анализ и прогноз влияния всего  диапазона производственных и предпринимательских  факторов успеха, в том числе, факторов внешней и внутренней среды, потенциал  сферы исследований и разработок; систему управления, её организационные  формы, этику и культуру предпринимательства.  
 
 
 

1.7. Сущность стратегического  управления 

В качестве ведущей  идеи, отражающей сущность перехода к  стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости  переноса внимания высшего руководства  на окружение для того, чтобы соответствующим  образом и своевременно реагировать  на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Суть стратегического  управления заключается в том  что в организации, с одной  стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна "формальному" стратегическому  планированию и построена так, чтобы  обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей  фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии  через систему планов.

Стратегическое  управление связано с постановкой  целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с  окружающей средой, которые позволяют  ей добиваться поставленных задач и  соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов  стратегического управления.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и  организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к  переменам во внешней среде. Потенциал  организации и стратегические возможности  определяются ее архитектоникой и качеством  персонала.