Шпаргалка по "Стратегический менеджмент"

авторитарный. Он предполагает жесткие приемы управления, пресечение инициативы, единоличные решения основных вопросов. Руководитель авторитарного стиля сосредотачивает всю полноту власти в своих руках и не поощряет формирование отношений между подчиненными. Отсутствие структурированных отношений приводит к тому, что зачастую подчиненные не ведают цели, которая известна одному руководителю, поэтому их деятельность может носить неосмысленный, имитационный характер. Основным механизмом воздействия при авторитарном стиле является внушение, а формой воздействия выступает приказ или распоряжение. Ориентация на формальные способы воздействия приводит к тому, что среди подчиненных при авторитарном стиле нарастает напряжение, конфликтность. Демократический стиль предполагает распределение функций между членами группы и распределение связанной с ними ответственности. Основными принципами организации деятельности выступают коллегиальность и поощрение инициативы. Руководитель, практикующий демократический стиль, ориентирован на убеждение как основной механизм воздействия, а в качестве основной формы воздействия используются групповые процедуры (собрания и совещания). Несмотря на коллегиальность, основные решения все равно принимается на высшем уровне управления, а сотрудники выступают в роли «совещательного органа». Во-вторых, ориентация на демократические процедуры приводит руководителя к убеждению в том, что сами эти процедуры и обеспечивают правильность принимаемых решений, их эффективность. Эта вера в процедуру является своеобразной формой ухода от ответственности или «ширмой», которой прикрываются заранее принятые решения. При демократическом стиле управления порядок принятия решения всегда главенствует над задачей и содержанием обсуждаемой проблемы. Анархичный стиль управления, его называют либеральным, попустительским, не вмешивающимся или номинальным стилем управления. В любом случае, вне зависимости от названия, предполагается, что основной чертой этого стиля является уход руководителя от исполнения управленческих ролей, предоставление сотрудникам возможности работать без видимого управления. можно выделить консервативный и инновационный стили управления. Их различие состоит в базовой ориентации руководителя. Консервативный руководитель ориентирован на сохранение той ситуации, к которой он наиболее приспособлен. Даже в том случае, когда управление дает незначительный позитивный эффект, руководитель-консерватор предпочитает принципиально не менять систему управления. При неизменной системе управления результат также неизменен, поэтому его можно предсказать. Данные руководители предпочитают «иметь синицу в руках». Инновационные руководители, наоборот, предпочитают ориентироваться на изменения. 

11. Основные подходы  к разработке стратегии  (управленческий  аспект)

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки: 1.анализ инвестиционной привлекательности отрасли.2. Разработка сценарного прогноза развития отрасли. 3.Прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; 4.оценку конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса); 5.финансовую оценку стратегических альтернатив; 6.формирование образа будущего компании. 7.Разработка стратегических целей и задач; 8.комплекс работ по внедрению стратегии. Анализ инвестиционной привлекательности отрасли - данный блок является важнейшей составной частью при разработке стратегии развития предприятия. Его цель состоит в получении ответов на следующие вопросы: 1.какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в отрасли; 2.что вызывает изменение в их структуре и какое влияние эти факторы окажут в будущем; 3.какие факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе, т.е. являются ключевыми; 4.привлекательна ли анализируемая отрасль и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях). Ответы на перечисленные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует предприятие, и создают базу для разработки стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и современным отраслевым тенденциям. Отмечу, что качественный и глубокий анализ привлекательности отрасли служит важным аргументом в переговорах с банками, потенциальными портфельными и стратегическими инвесторами, поскольку владельцам свободных ресурсов необходимо иметь ориентиры для оптимизации своих вложений. 
 
 
 
 
 

12. Зависимость используемых  предприятием видов  стратегий от его  конкурентной позиции  на рынке. Виолентные, патиентные, комутантные и эксплерентные стратегии.

Конкурентная  стратегия зависит от размера  фирмы, ассортимента выпускаемой ею продукции, ведения и использования  результатов научных поисков, уровню качества ывыпускаемой продукции и  цены на нее. По указанным показателям преобладающими являются: виолентная, патиентная, коммутантная и эксплерентная стратегии. Дадим им определение.

Виолентная стратегия - стратегия конкурентной борьба, состоящая  в ставке на снижение издержек производства, которая достигается за счет организации массового выпуска сравнительно недорогих, но вполне доброкачественных товаров. Три основные разновидности фирм-виолентов за свои гигантские размеры и экономическую мощь получили названия "гордых львов", "могучих слонов" и "неповоротливых бегемотов".

Патиентная стратегия - стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся  в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции  самого высокого качества, реализуемой  по очень высокой цене. За свою способность  побеждать более мощных конкурентов не силой, а умением, фирмы, придерживающиеся этой стратегии, получили название "хитрых лис".

Коммутантная  стратегия - стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально  гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Мелкие фирмы, придерживающиеся этой стратегии, обычно не располагают эффективным оборудованием, научно-техническими заделами или особыми познаниями в специальной области. Поэтому их часто называют скромным именем "серые мыши", что однако ни чуть не мешает многим из них процветать на рынке.

Эксплерентная стратегия - конкурентная стратегия, ориентированная  на радикальные нововведения. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим  бизнесом часто называют "первыми  ласточками" 

13. Конкурентное преимущество  организации, его кратко и долгосрочная составляющие. Оценка конкурентной позиции фирмы. Способы увеличения конкурентного преимущества организации.

Существует  три стратегии создания конкурентных преимуществ.

- Первая  стратегия — это лидерство  в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки.

- Дифференциация  является второй стратегией создания  конку­рентных преимуществ. При  данной стратегии фирма старается  придать продукту что-то отличительное,  необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

- Третьей  стратегией, которую фирма может  использовать для создания в  своем продукте конкурентных  преимуществ, является концентрация  внимания на интересы конкретных  потребителей. В этом случае фирма  создает свой продукт специально  для конкретных покупателей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

14. Основные принципы  стратегического  управления. Характеристики  основных задач  стратегического  менеджмента.

1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития орга- низации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения  должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой  продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., опре- 
   деляющие возможности организаций.  2. Постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения кон- курентоспособности организации.  3. Обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой,  управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под  соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между  отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие  условия функционирования и развития организации.  
   4. Индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле,  что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров,  материально-технической базой, культурой и другими чертами. По этому раз- работка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей.  
   5. Четкое организационное разделение задач стратегического управления от  задач оперативного управления и др.  Эти принципы в разной мере реализуются на предприятиях, что отражается на  его конкурентных преимуществах. Содержанием стратегического менеджмента являются: 
   - определение назначения и главных целей бизнеса фирмы, - анализ внешней среды фирмы, - анализ ее внутренней обстановки, - выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы, - анализ портфеля диверсифицированной фирмы, - проектирование ее организационной структуры, - выбор степени интеграции и систем управления, - управление комплексом " стратегия - структура - контроль", 
   - определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности, - обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании, - совершенствование стратегии, структуры, управления

15. Основные этапы цикла стратегического менеджмента. Модели стратегического менеджмента.

Стратегическому менеджменту присущ также свой алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект, формирование генеральной цели); как  делать (технологический аспект);  с использованием каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должны быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).

Стратегический  менеджмент - достаточно комплексная система управления, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации предприятия к ее изменениям. 
 
 
 
 
 
 

17. Миссия и видение  организации.

Миссия  — это основная общая цель организации  — четко выраженная причина ее существования", без определения  миссии все решения в организации  принимались бы только на основе индивидуальных ценностей руководителей. Миссия определяет статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.Миссия — это короткий абзац, обычно в одном предложении, в котором содержится смысл существования и главная долгосрочная цель организации. При этом, с одной стороны, заявление о миссии является довольно конкретным, с другой стороны, оно не подразумевает выполнения задачи в течение определенного временного интервала. Формулировка миссии организации должна подразумевать постоянное развитие в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.Например, миссией организации не может быть "предоставление каких-либо товаров или услуг определенному кругу потребителей". Но вполне может быть "постоянное расширение возможностей потребителей с помощью предоставления товаров или услуг", если ничем другим организация в ближайшем будущем заниматься не собирается.Видение - это модель будущего и места предприятия в этом будущем; это креативная, уникальная, систематизированная концепция, отражающая смысл деятельности предприятия, затрагивающая не только ум, но и чувства. Видение может сформулировано как решение определенной потребительской проблемы, как достижение определенной конкурентной позиции, роли на рынке и в обществе, как изменение, которое предприятию предстоит осуществить. Видение предприятия тесно пересекается с его миссией и его базовыми ценностями: миссия определяет, почему предприятие существует, базовые ценности – во что сотрудники предприятия должны верить, видение – к чему предприятие стремится. 

18. Целеполагание.  Построение дерева целей организации. Основные требования предъявляемые к целям. Целеполагание - самый трудный и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию фирмы - наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Процесс установления целей в организации состоит из трех последовательных стадий:

На первой стадии происходит осмысление результатов  анализа среды