Шпаргалка по "Менеджменту"

Тип поведения:

агрессивный (с высоким уровнем риска); независимый (игнорирующий соперников); компромиссный (предполагающий поиск путей к соглашению с ними); кооперативный (ориентирующийся на совместные действия) и пр.

Возможны следующие типы конкурентной реакции:

активное противостояние конкурентам; сдержанность (при уверенности в своих клиентах, завершении деят-ти на данном рынке, дефиците ресурсов); избирательный ответ на отдельные действия конкурентов (это экономит ср-ва и позволяет вести конкурентную борьбу на ряде направлений и рынков одновременно);

случайный, мало предсказуемый ответ, не связанный прямо с экономическим положением и конкретной ситуацией (обычно имеет субъективные причины).

Затраты и факторы, влияющие на них; политика цен (на что делается упор - цену или кач-во).

Формами прямого и косвенного выражения намерений конкурентами явл-ся:

официальные заявления, угрозы, провокации, комментарии к текущей ситуации, объяснение собственных шагов; демонстрация силы;

практические действия (дорогая реклама, внедрение товаров на периферийный рынок, снижение цен и пр.);

поведение, противоречащее прежним намерениям и целям.

Стратегическая группа конкурентов – это множество соперничающих фирм в опред. отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами м/б схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие эл-ты маркетинга. Установить стратегическую группу – значит определить барьеры, кот. отделяют одну группу от другой. Такими  барьерами м/б размер пр-тий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т.д.

Общность конкурентов, объединяемых в стратегические группы, проявляется в:

1)     однородности ассортимента и кач-ва выпускаемой продукции, использовании одних и тех же технич. достижений, патентов, лицензий;

2)     близких объемах производства;

3)     схожести каналов распределения;

4)     территориальном соседстве;

5)     применении одинаковых методов конкурентной борьбы;

6)     продаже товаров в одном ценовом диапазоне и пр.

Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир д/стратегич. действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

Рез-том анализа стратегич. групп м/б. определение конкурентной позиции фирмы на рынке (например, с точки зрения объема продаж). Эта позиция может характеризоваться 4 типами стратег. ролей.

1. Лидер (доля рынка более 40%). Чувствует себя увереннее других, но, опасаясь конкуренции, проводит гибкую политику цен и стимулирования спроса.

2.              Претендент на лидерство (доля на рынке до 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Его атака может иметь форму:

а              Последователь (доля на рынке до 20%) следует за лидером на значительном расстоянии от него, экономя ср-ва. Это позволяет иметь меньшие маркетинговые затраты и использовать опыт первопроходцев в применении новейших разработок.

б.              Окопавшийся в рыночной нише (доля на рынке 10%). Это фирмы-новички, ищущие рыночную позицию, обеспечивающую удовлетворительную прибыльность.

21.процедура проведения SWOT-анализа.

Метод  SWOT 

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ.SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи орг-ции, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей м/у ними, кот. в дальнейшем м/б использованы для формулирования стратегии орг-ции. Сильные стороны:• выдающаяся компетентность;• адекватные финансовые ресурсы;• высокая квалификация;• хорошая репутация у покупателей;• известный лидер рынка; и т.п. Слабые стороны:• нет ясных стратегических направлений;  • ухудшающаяся конкурентная позиция; • устаревшее оборудование;  • более низкая прибыльность потому, что...; и т.п.  Возможности: • выход на новые рынки или сегменты рынка;• расширение производственной линии;• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;• добавление сопутствующих продуктов; • вертикальная интеграция; и т.п. Угрозы:• возможность появления новых конкурентов;•рост продаж замещающего продукта;• замедление роста рынка;• неблагоприятная политика правительства; и т.п. Орг-ция может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, кот. отражают конкретную ситуацию, в кот. она находится

22.портфельный анализ и его инструменты.

Портфельный анализ               

Портфель пр-тия (корпоративный портфель) — это сов-ть относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью кот. руководство пр-тия выявляет и оценивает свою хозяйственную деят-ть с целью вложения ср-в в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Одним из самых известных методов явл-ся матрица Бостонской консультационной группы, в развитие концепции «кривой опыта», кот. определяет эфф-ть деят-ти орг-ции от времени. Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка. Этот метод несовершенен, однако идея классификации продуктов в соответствии с долей рынка и темпом роста очень продуктивна.

Матрица «Рост — доля рынка»

Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы  построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качве водораздела м/у быстрым и медленным ростом.

Матрица «Рост — доля рынка».

Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на осях рост — доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Квадраты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:

• вопросительный знак — высокий темп роста, низкая доля рынка. Д/увеличения доли требуются большие вложения, кот. могут превратить продукт в звезду;

• звезда — высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;

    • дойная корова — низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, кот. могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;

• собака — низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень - низкую финансовую отдачу,

Матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция»

Одной из осей матрицы является привлекательность отрасли, в кот. функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью — конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли. Рассмотрим как строится эта матрица.

После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в кот. при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем

Матрица «Привлекательность отрасли —конкурентная

позиция»

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые[1]. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Стратегии по матрице Ансоффа

        Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок)

Стратегия для большинства компаний, кот. стремятся увеличить долю существующих товаров на рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её цель — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также м/б: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

        Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок)

Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают выход на новые территории, использование новых каналов сбыта, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

        Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок)

В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).

        Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок)

Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.

23Стратег. Мен-т – содержание и задачи.

Стратегический мен-т – деят-ть, кот.состоит в выборе сферы и системы действий по достижению долгосрочных целей орг-ции в постоянно меняющихся условиях внеш. среды.

Это область деят-ти высшего рук-ва фирмы, главная обязанность кот. состоит в определении предпочтительных направлений развития орг-ции, постановке основополагающих целей, оптимальном распределении ресурсов, использовании всего того, что дает орг-ции конкурентные преимущества.

Стратег. Мен-т - процесс, посредством кот. осуществляется взаимодействие орг-ции с ее окружением. Деят-ть по стратег. управлению связана с постановкой целей и задач орг-ции, а также с поддержанием взаимоотношений м/у орг-цией и окружением, кот. помогают добиваться ей своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к изменениям внешней среды.

Стратег. Мен-т решает задачи:

- преодоления кризисного состояния фирмы, вызванного расхождением ее возможностей и требований среды занятия лидирующего положения на рынке (в отрасли) в перспективе;

- обеспечения жизнеспособности в любой самой неожиданной ситуации;

- создания условий долгосрочного развития с учетом внеш. и внутренних возможностей.

Осн. принципами стратег. упр-ния явл-ся:

1) Предположение о единстве компании и окруж. среды, используемое при постановке осн. целей и задач, создании программы их осуществления.

2) Ориентация на реализацию видения будущего, миссии фирмы, ее глобальных кач-ых целей, достижение конкурентоспособности.

3) Учет при формировании и выборе стратегий особенностей рынков, на которых та действует, ее стратегического потенциала.

24.Инновационный мен-т: возникновение, становление и осн.черты.

              Понятие «инновация» введено Йозефом Шумпетером, кот. рассматривал инновацию как ср-во преодоления экономических кризисов. В его «Теории экономического развития» (1912) он выделяет 5 случаев нововведений:

- введение нового продукта либо неизвестного потребителям, либо нового вида продукта (потребительская новизна);