Особенности метода управления проектами

В, настоящее время при  построении динамичных структур широко используется так называемый программно-целевой механизм,который базируется на комплексном управлении проектом в целом, ориентированном на достижении конечной цели.

Все организационные структуры  управления проектом можно разделить на три вида: централизованные, координационные, матричные.

В централизованных структурах в качестве объекта управления выступают проекты, полностью ориентированные на достижение одной цели. Они предусматривают полную ответственность за выполнение программ линейного руководителя, создаются на временной основе и применяются, как правило, при выполнении сложных, дорогостоящих и долговременных проектов (например, строительство особо важных объектов).

Программно-целевые структуры  координационного типа характеризуются введением в структуру управления дополнительных координационных органов, которые согласовывают межфункциональные взаимодействия по горизонтали на основе информационно-регулирующей деятельности, совместного принятия решений по проекту и контроля за его выполнением. Такие органы действуют от имени одного из руководителей организации, но непосредственными правами распорядительства не наделяются.

Матричные структуры основаны на использовании особого механизма взаимодействия линейно-функциональных и программно-целевых подсистем аппарата управления. Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном выделении лица или органа, наделенного всей полнотой ответственности за достижениецели проекта, которому высшим руководителем организации делегируются соответствующие права. Кроме того, отдельные руководители низшего уровня в системе программно-целевого управления назначаются ответственными исполнителями.

Матричная структура упорядочивает  и резко сокращает длину горизонтальных связей, сводит к минимуму отрицательные последствия многоуровневого линейного подчинения, ускоряет принятие решений и способствует повышению ответственности за их содержание и результаты.

Поскольку формирование программно-целевых  структур не связано с созданием  новых подразделений, они являются высокодинамичными, легко перестраиваются без отрицательных последствий, не усложняют, а облегчают работу с кадрами.

Для осуществления непрерывного процесса формирования динамичной структуры управления проектом в команде проекта должна быть выделена группа проектировщиков, которая заблаговременно будет осуществлять весь комплекс работ по изменению действующей организационной структуры и персонала в зависимости от стадий проекта и других факторов.

 

Структура проектного управления.

Структура проектного управления (приложение 2) формируется под конкретные задачи крупных строек и проектов, для реализации которых требуется привлечение квалифицированных специалистов. После завершения работы на объекте члены временных групп возвращаются в свои специализированные подразделения. Постоянная смена точки приложения сил способствует повышению творческой активности специалистов.

От всех рассмотренных  выше структура проектного управления отличается тем, что в этой весьма прогрессивной форме организации  в наибольшей степени реализуются  требования системного подхода к  достижению поставленной цели. Она  определяет состав квалифицированных  специалистов, наделенных необходимыми полномочиями. Созданные на базе рассматриваемого подхода органы управления представляют собой мобильный механизм для  одновременного выполнения нескольких проектов на принципах приоритета глобальных целей организации, доминирующих над  частными (локальными) целями функционального  характера. Способность быстро адаптироваться к складывающейся ситуации обеспечивает гибкое и оперативное реагирование на изменения внешних и внутренних условий.

Структура проектного управления зависит от типов проектов, под  которые она формируется и  специализируется. Несмотря на разнообразие решений, можно выделить достаточно много общих принципов, таких  как:

• необходимость подчинения каждого члена проектной группы лишь одному руководителю более высокого звена управления;
• соблюдение норм управляемости, т. е. нормативного числа подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель (рациональная норма управляемости для систем проектного управления составляет 6-8 чел.);
• рациональное распределение ответственности между уровнями иерархии управления, а также между руководителями и исполнителями на каждом уровне иерархии.

Характер взаимодействия руководителя проекта с членами  проектной группы во многом зависит  от масштабов проекта. При выполнении, к примеру, малых проектов создается  проектная группа в составе 6-8 чел., руководитель которой непосредственно  взаимодействует с каждым подчиненным, обходясь без издания инструкций и распоряжений. Выполнение средних  и крупных проектов требует формирования групп по функциональному, предметному  или территориальному признаку. Здесь  взаимодействие руководителя проекта  с подчиненными может осуществляться через документы — распорядительные (приказы), инструкции, поручения и  отчетные (служебные записки, рапорты, докладные).

Структура проектного управления обычно включает два уровня. Первый, организационный, уровень представлен  подразделениями, ответственными за стратегию  развития, научно-исследовательские  и опытно-конструкторские работы, финансы и ресурсы; второй, собственно проектный — службами, непосредственно  разрабатывающими и реализующими инвестиционные проекты.

При всех прочих положительных  сторонах проектного управления, введенного в практику в период второй мировой  войны при выполнении важных, сложных  и зачастую секретных проектов, между  указанными уровнями нередко возникают  конфликты на почве разделения функций  и полномочий. На проектном уровне осуществляются выбор и подготовка проектных решений, требующих определенных знаний в области техники, экономики, социологии и других дисциплин. Подготовленная агрегированная информация передается на организационный уровень, где  разрабатывается проектная документация и технико-экономическое обоснование  проекта.

Эффективность проектного управления зависит от деятельности функциональных исполнителей у подчиненных по меньшей мере двум руководителям — функциональному руководителю и руководителю проекта. Если функциональному руководителю исполнитель подчинен постоянно, то руководителю проекта — временно, т. е. на период выполнения работ по данному проекту. Поскольку чаще всего исполнитель одновременно принимает участие в нескольких проектах, то он оказывается в подчинении у нескольких руководителей, каждый из которых рассматривает и оценивает деятельность исполнителя с позиций вклада в свой проект.

Система проектного управления, как показывает зарубежный и отечественный  опыт, несмотря на определенные проблемы взаимодействия структурных подразделений, способствует не только сокращению сроков осуществления проекта за счет оперативного решения возникающих в ходе реализации задач, но и экономии ресурсов.⁴

 

Список литературы:

 

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. М12 Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004. – 664 с.
2. Мартин П., Тейт К. Управление проектами / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006. 224 е.: ил.(Серия «Практика менеджмента»).
3. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. - М: ИНФРА-М, 2000. - 320 с.
4. http://exsolver.narod.ru/Books/Fininvest/Investment/c101.html

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1.

 

Принципиальная  схема управления проектом

 

Приложение 2

Структура проектного управления

¹ Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. М12 Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004. — с. 34.

² Мартин П., Тейт К. Управление проектами / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006. 224 е.: ил.(Серия «Практика менеджмента»).

³ Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. - М: ИНФРА-М, 2000. - 320 с.

⁴ http://exsolver.narod.ru/Books/Fininvest/Investment/c101.html