Эффективность внутрифирменного управления

Автор: Пользователь скрыл имя, 21 Декабря 2011 в 15:06, курсовая работа

Описание работы

Стратегическое планирование и управление турфирмой требует высокой квалификации менеджеров при решении задач, начиная от корпоративного уровня (если речь идет о крупных образованиях) и кончая уровнем отдельных сфер бизнеса (стратегических бизнес-единиц). У каждого бизнеса свой потенциал и свои цели. Поэтому необходима классификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности для разработки и реализации самостоятельных стратегий и выделения соответствующего финансирования каждой из них.

Содержание

Введение 3
1. Сущность и структура внутрифирменного управления 6
1.1 Зарождение и развитие менеджмента 6
1.2 Особенности внутрифирменного управления 11
1.3Управление бизнес-единицами как система децентрализации предпринимательства 16
1.4 Стиль управления и культура 20
2. Организация стимулирования персонала турагенства «TashaTour» 23
2.1 Характеристика турагенства 23
2.2 Организация работы туристской фирмы «TashaTours» 23
2.3 Структура управления турагенства «TashaTours » 25
2.4 Анализ структуры турагенства «TashaTours» 27
2.5Организация стимулирования персонала турагенства «TashaTours» 28
2.6 Мотивация сотрудников турагенства «TashaTours » как метод управления персоналом 31
2.7Рекомендации по повышению эффективности турагентства «TashaTours» 33
Заключение 36
Список литературы 38

Работа содержит 1 файл

курсач по аксу.doc

— 334.00 Кб (Скачать)

Содержание

Введение            3

1. Сущность  и структура внутрифирменного управления            6

1.1 Зарождение  и развитие менеджмента        6

1.2 Особенности  внутрифирменного управления            11

1.3Управление  бизнес-единицами как система  децентрализации предпринимательства                 16

1.4 Стиль  управления и культура               20

2. Организация  стимулирования персонала  турагенства «TashaTour»    23

2.1 Характеристика  турагенства               23

2.2 Организация  работы туристской фирмы «TashaTours»                           23

2.3 Структура  управления турагенства «TashaTours »                          25

2.4 Анализ  структуры турагенства «TashaTours»                                       27

2.5Организация стимулирования персонала турагенства «TashaTours»   28

2.6 Мотивация сотрудников турагенства «TashaTours » как метод управления персоналом                                         31

2.7Рекомендации по повышению эффективности турагентства   «TashaTours»                         33

Заключение                  36

Список  литературы                 38

Приложение                                                                            41 
 

Введение

    Стратегическое  планирование и управление турфирмой  требует высокой квалификации менеджеров при решении задач, начиная от корпоративного уровня (если речь идет о крупных образованиях) и кончая уровнем отдельных сфер бизнеса (стратегических бизнес-единиц). У каждого бизнеса свой потенциал и свои цели. Поэтому необходима классификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности для разработки и реализации самостоятельных стратегий и выделения соответствующего финансирования каждой из них.

    Менеджер, ответственный за осуществление  стратегического планирования и  получение прибыли, становится особенно важной фигурой в условиях обострения конкуренции на рынке туруслуг. Стратегическому менеджеру приходится совместно с маркетологами контролировать большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.

    В краткосрочной перспективе успех  турфирмы определяется прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание и развитие в долгосрочной перспективе зависят от способности фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать организацию.

    Признаками  передовой современной компании и компании ближайшего будущего являются придание иерархическим пирамидам  более плоской формы за счет “утончения”  среднего управленческого звена  и развития горизонтальных связей; глобализация бизнеса и создание сетевых коммуникаций; ориентация на работу в командах, проектных и целевых группах вместо прежних постоянных отделов; организация и автономизация разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий.

    Развитие  информационных технологий в корне изменило методы координации и контроля, снизив роль личного наблюдения за работой подчиненных и бюрократических форм согласования тех или иных решений. Новыми явлениями в организации стали “виртуальные офисы”, повысившие самостоятельность работников, а также расширение участков прямой работы с клиентами (frontline work).

    Именно  таким образом организованное управление, когда стиль управления и форма  его организации ориентируются  на децентрализацию предпринимательства  внутри компании, называется "управлением подразделениями (или бизнес-единицами)". Управление подразделениями необходимо в тех ситуациях, когда на первый план выдвигается решительность, которая является главным условием выживания компании. Управление подразделениями помогает менеджерам "превратиться" в предпринимателей и позволяет, особенно в большой компании, сохранить наиболее компетентных людей для предпринимательства.

    Актуальность  темы исследования. Современное внутрифирменное 

    управление  находится на этапе перехода от привычных  моделей централизованной экономики к моделям экономики рыночной, положенной в основу экономической реформы. Но проявилось это главным образом в совершенствовании технической базы управления (применении компьютерного оснащения, новых систем связи, различных программных средств). Управление предприятием в современных условиях требует комплексного решения многочисленных проблем и напрямую зависит от качества внутрифирменного планирования, обеспечивающего принятие оптимальных управленческих решений.

Целью исследования является комплексный анализ эффективности внутрифирменного управления.

    В работе ставятся следующие задачи:

    • Рассмотреть  сущность управления;
    • Проанализировать  эволюцию системы управления;
    • Выявить особенности корпоративного внутрифирменного менеджмента;
    • Определить его эффективность;
    • Проанализировать структуры управления на примере туристической компании.

    Предметом исследования является система менеджмента  предприятия.

    Объектом  – структура управления предприятием.

     Методами  исследования служат наблюдение и анализ.  
Основой для раскрытия темы данной работы послужили книги и статьи отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления и менеджмента.  
         Работа состоит из введения, двух глав и заключения. В конце работы имеется список использованных источников и литературы.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  1. Сущность  и структура внутрифирменного управления
 

1.1 Зарождение  и развитие менеджмента

    Менеджерский  тип управления появился в середине XIX в. в быстро развивавшемся железнодорожном  бизнесе США. Крупнейшие по тем временам корпорации данного сектора экономики финансировались частным (акционерным) капиталом и выполняли ряд взаимосвязанных функций, для осуществления которых требовался штат профессионально подготовленных служащих, решавших как административные, так и специальные задачи (контрольные, координационные, технические, учетно-финансовые, сервисные). Управление было централизованным и строилось по иерархической схеме.

    К концу XIX в. менеджмент распространился  на ряд отраслей, где успех зависел  от быстрой, слаженной работы функциональных звеньев и эффекта масштаба, – крупную оптовую и розничную торговлю, коммунальные предприятия, телеграфную и телефонную связь. Фирмы, использовавшие выгоды от масштаба производства, вертикальной интеграции, комбинаций с другими компаниями (слияния, поглощения, холдинги и др.), создавались в новых, капиталоемких отраслях промышленности – нефтеперерабатывающей, химической, электротехнической, сталелитейной, машиностроительной и пищевой. Там концентрировались крупнейшие предприятия и развивалось стандартизованное массовое производство.

    Менеджерское  управление начиналось с низших подразделений  функциональных отделов (цех, склад, магазин) и среднего звена (управление самими функциональными отделами и их координация). Снижение издержек на единицу продукции за счет увеличения скорости и объема поставок, производства и сбыта, а также их скоординированности давало конкурентное преимущество, достижение которого являлось ключевой обязанностью менеджеров (как администраторов, или линейных управляющих, так и штабных специалистов, занимавшихся прикладными исследованиями и разработками). [5,с. 22]

    Менеджмент  становился важнейшим фактором получения  прибылей крупными компаниями. Критериями оценки бизнеса были уже не только традиционные показатели соотношения доходов и расходов, но и организационной и управленческой эффективности (грузооборот, товарооборот, прибыль на вложенный капитал).

    Высшее  руководство таких компаний, первоначально  состоявшее из предпринимателей-компаньонов, становилось профессиональным и менеджерским, т.е. отделялось от владения капиталом. Это происходило либо в результате крупных организационных преобразований (например, объединений с другими фирмами), либо в ходе создания или приобретения предприятий людьми, не знакомыми с данным видом бизнеса. Поскольку банкиры или торговцы не могли сами компетентно руководить промышленным, транспортным или коммунальным предприятием, им приходилось нанимать менеджеров. Объединение же нескольких компаний и создание централизованного руководства осуществлялись на основе обмена акциями и обладания их контрольным пакетом. Поэтому наряду с промышленниками в правление компаний приходили банкиры, предъявлявшие высокие требования к прибыли на вложенный капитал.

    В США раньше, чем в других странах, оформились все “классические” структурные элементы корпоративного управления – разграничение прав и функций собственников и менеджеров, иерархическая пирамида, линейные и штабные менеджеры с четко очерченными правами и обязанностями. Деловое администрирование стало профессией, которой обучали на университетских факультетах (школах) менеджмента. Первая такая школа – Уортонская при Пенсильванском университете – была организована в 1881 г.

    Первоначально менеджмент создавался эмпирически  по мере необходимости учета и  экономии ресурсов, снижения производственных потерь и использования эффекта масштаба. Наглядной моделью слаженности работы различных производственных участков и эффективного использования оборудования служили железные дороги с их графиками движения поездов и централизованным управлением. Так, крупнейший американский сталепромышленник конца XIX в. Э.Карнеги добился эффекта масштаба на производстве использовав свой опыт железнодорожного служащего. [11,с. 34]

    На  рубеже XIX – ХХ вв. в США появилась  система управления работниками, основанная на инженерных расчетах, опытах и наблюдениях (школа научного менеджмента). Ее представители – Ф. Тейлор, супруги Ф. и Л. Гилбрет, Г.Гантт, У. Кларк, Г. Эмерсон и др. при некоторых различиях во взглядах и подходах были едины в том, что производительность труда рабочего можно существенно повысить с помощью организационных и управленческих приемов и стимулировать адекватным вознаграждением. Они исходили из того, что определяющим мотивом любой трудовой деятельности является стремление заработать. Г. Гантт утверждал, что научный менеджмент позволяет реализовать вековую мечту человечества – объективно, научным путем определить размеры справедливого (т.е. заслуженного) дохода не только рабочего, но и бизнесмена.

    Основные  принципы рационального управления промышленной фирмой как организацией впервые сформулировал французский горный инженер и управляющий А. Файоль в изданной в 1917 г. книге “Общее и промышленное управление”. Ему принадлежит заслуга определения основных административных функций менеджера как плановика, организатора, координатора и контролера, что не утратило значения и в наши дни. Общие принципы управления легли в основу представлений об универсальных административных задачах, будь то управление частной компанией, государственным учреждением, армией и даже страной.

    Важное  значение для последующего развития менеджмента имел вывод Файоля, что  по мере служебного продвижения управляющий  освобождается от узкоспециальных (например, технических) навыков и  обязанностей, превращаясь в администратора широкого профиля. Опираясь на функциональных специалистов и экспертов, такой администратор умеет мыслить “надфункционально” и руководить подчиненными на нескольких участках деятельности фирмы.

    Фактически  же у корпоративного менеджмента  было немало творцов, опиравшихся на собственный опыт и понимавших важность эффективного управления для получения прибыли. В США он развивался в компаниях “Стандард Ойл”, “Дженерал Электрик”, “Дюпон де Немур”, “Дженерал Моторс” (в последней с начала 20-х годов), а в Европе и дореволюционной России – на предприятиях Круппа, Ротшильда, Нобеля, Путилова, Морозова, Юза и других фабрикантов.

    Функционализм управленческих познаний (финансы, бухгалтерский  учет, производство, сбыт и т. п.) обусловил  на первых порах повсеместную недооценку человеческих, личностных факторов менеджмента. Роль администраторов бизнеса играли сами хозяева или узкие специалисты – инженеры, техники, выпускники коммерческих школ. Предпринимательский патернализм – добровольная забота хозяев об условиях труда и быта рабочих, проведение благотворительных, оздоровительных и просветительских мероприятий – носили, как правило, нерегулярный и произвольный характер. [8,с. 115]

Информация о работе Эффективность внутрифирменного управления