АНАЛІЗ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ НА ПРИКЛАДІ ПАТ КБ «ПРИВАТБАНК»

Одними з найбільш великих, що знаходяться на персональному банківському обслуговуванні клієнтів, є:

• ПО ЮМЗ;

• ВАТ Нікопольський завод феросплавів;

• ВАТ Марганецький гірничо-збагачувальний комбінат;

• ВАТ Орджонікідзевський гірничо-збагачувальний комбінат

• ВАТ Дніпрометиз;

• ВАТ Дніпроазот;

• Торгова Група Рейнфорд;

• ЗАТ Київстар GSM

Широкий асортимент послуг, забезпечення їх високої якості, у тому числі за рахунок жорсткої стандартизації, сприяло значному збільшенню числа корпоративних клієнтів.

Кількість клієнтів зросло в 2007 році в 1,35 рази і склало 74 578 (за 2006 р. клієнтська база зросла в 1.34 рази). [8;43].

У 2006 році в області кредитування КБ ПриватБанк дотримувався стратегії обмеженого зростання, віддаючи пріоритет підвищенню якості кредитного портфеля.

У 2007 році КБ ПриватБанк запропонував корпоративним клієнтам такі нові послуги:

Овердрафтовий кредит - розроблено нове програмне забезпечення, що дозволяє повністю автоматизувати процедуру видачі та погашення кредиту в рамках овердрафтового обслуговування клієнтів банку.

Розстрочка - надання юридичним особам можливості проведення операцій з оплати поставлених товарів, виконаних робіт або наданих послуг з відстрочкою платежу або поетапно, тобто в розстрочку.

Мікрокредитування - кредитування малих і середніх підприємств за методикою, запропонованої консультантами ЄБРР та німецького фонду KFW.

Зараз КБ ПриватБанк пропонує підприємствам і організаціям новий вид послуги: депозитні сертифікати іменні та на пред'явника. Іменні депозитні сертифікати як у гривні, так і у валюті служать зручним інструментом заощадження коштів. Ставка за сертифікатом протягом усього терміну обігу зміні не підлягає. Депозитні сертифікати на пред'явника оформляються тільки на юридичну особу, але можуть передаватися як юридичним, так і фізичним особам.

Метою новації є підвищення привабливості вексельних зобов'язань Банку, як фінансового інструменту і платіжного документа, у тому числі за рахунок можливості розміну векселів для здійснення розрахунків та зменшення кількості транзакцій, можливості деномінації векселів, пролонгації строків векселів. [14].

2.2 Кадрова політика ПАТ КБ ПриватБанку.

Кадрова політика є основним нормативним документом ПАТ КБ ПриватБанку, яким повинні керуватися менеджери всіх рівнів при управлінні найважливішим ресурсом банку – трудовим. Назначення кадрової політики забезпечує успішну реалізацію стратегії банку і єдиний підхід до управління персоналом. Кадрова політика являється основою для розробки системи управління персоналом і формуванн всіх планових, а також нормативно-методичних документів банку.

Ціль кадрової політики – підвищення якості персоналу ПриватБанку і ефективності його праці до рівня кращих банків.

Основні принципи кадрової політики:

   приорітетності – формування персоналу здійснюється на основі пріорітету професіоналізму і лояльності особистості до банку, витіснення низькоефективного і утримання висококваліфікованного персоналу;

   правомірності – система управління персоналом повинна відповідати законодавству України, нормативним актам НБУ і нормативній базі банку;

   ціленаправленості - система управління персоналом повинна сприятинайбільш ефективній реалізації стратегії розвитку банку;

   гнучкості і оперативності – система управління персоналом повинна швидко адаптуватись до змін стратегії розвитку банку і умов зовнішнього середовища;

   збалансованості інтересів працівників і банку;

   справедливості – ротація персоналу і нагородження за його працю здійснюється у відповідності до результатів діяльності співробітників і рівня їх професійної компетенції;

   прозорості - система управління персоналом повинна бути цілком простою для сприйняття і слугувати для підвищення іміджу банку.

Зміст кадрової поліки формується з врахуванням основновних принципів управління персоналом:

   планування і моніторинг чисельності , а також структури;

   ротація (прийом, переміщення, звільнення);

   професійна підготовка;

   організання праці, включаючи нормування,регламентування, створення робочих місць і т.п.;

   мотивація праці включає оплату праці, а також додаткове матеріальне інематеріальне стимулювання;

   мониторинг ефективності праці і здійснення заходів по її підвищенні.[12].

Планування чисельності персоналу проводиться щороку в період підготовки і захисту бізнес плану і бюджетів підрозділів. Планування середньооблікової чисельності персоналу здійснюється виходячи із величини плановихстратегічних показників. Зміна чисельності персоналу підрозділів банку не повинна приводити до зниження ефективності його праці.

Професійна підготовка персоналу банку ведеться безперервно персоніфіковано за посадовими позиціями і направленна на досягнення відповідної професійної компетентності працівників. Основними формами професійної підготовки являються:

   навчання в СДО „Прометей”;

   стажування, в тому числі в базових відділеннях;

   участь в зовнішніх і внутрібанківських семінарах, конференціях,тренінгах;

   самопідготовка працівників (отримання другої освіти, робота з нормативними документами, літературними джерелами і періодичними виданнями, проходження спеціальних курсів і т.п.).

Однією з найважливіших умов досягнення довгострокової конкурентної переваги ПриватБанку є ефективна професійна підготовка співробітників, рівень їх управлінських і комунікативних навичок.

На початку 2004 року створено перший в Україні Корпоративний університет ПриватБанку. Його створення вивело систему професійної підготовки в банку на якісно новий рівень.

Основними формами навчання й професійного розвитку персоналу в ПриватУниверситеті є:

        1-3-денні тематичні тренінґи - із залученням як штатних бізнесів-тренерів, так і зовнішніх консультантів;

        довготермінові (6 -18 місяців) очні Програми навчання, спрямовані на розвиток у співробітників системи компетенцій, необхідних для професійного й кар'єрного росту (Програма “Приват-MBA”, Програма «Ефективний керівник» (розвиток середнього менеджменту), Програма розвитку навичок керування продажами й просуванням банківських продуктів і послуг і т.д.);

        семінари й конференції з банківських продуктів та послуг - як внутрішні (із залученням як лекторів провідних спеціалістів Банку), так і зовнішні;

        навчання з використанням СДН “Прометей”;

        стажування, у т.ч. стажування нових співробітників у базових відділеннях і на робочих місцях;

        самопідготовка співробітників (одержання другого освіти, вивчення матеріалів, не передбачених Навчальними планами для даної категорії співробітників, робота з нормативними документами, періодичними виданнями, і т.п.)

Основний позитив Системи дистанційоного навчання “Прометей”, що використовується банком (http://10.1.11.252/)  - гнучкість, що дозволяє слухачеві займатися за графіком, самостійно вибирати час й інтенсивність занять. [15].

Організація праці. Основними документами по організації праці персоанлу банку являється організаційно-технологічна карта робочого місця. При нормуванні праці персоналу банку використовуються слідуючі види норм:

-           часу;

-           виробітку;

-           чисельності;

-           обслуговування.

В банку використовується однозмінний режим, а також режими з багатозмінним і гнучким графіком роботи при умовах:

1) з тривалістю робочого часу - не більше 40годин в тиждень;

2) надання щорічної оплаченої відпустки – 24 календарних дні в рік.

Порушення трудової дисципліни, тобто невиконання або неналежне виконання з вини співробітника покладених на нього трудових обов'язків спричиняє застосування стосовно нього засобів дисциплінарного впливу й інших засобів, передбачених чинним законодавством.

Звільнення як дисциплінарне стягнення може бути застосовано:

        за систематичне невиконання працівником без поважних причин обов'язків, покладених на нього, якщо до нього раніше застосовувалися заходи дисциплінарного стягнення;

        за прогул (у тому числі за відсутність на роботі більше 3-х годин протягом робочого дня) без поважних причин;

        за появу на роботі в стані алкогольного або наркотичного сп'яніння.[12].

Для того, щоб згуртувати персонал й організацію в цілому в ефективну робочу команду, необхідна ефективна система мотивації, тобто створення організацією у співробітників стимулів до праці й спонукання їх працювати з повною віддачею з метою досягнення особистісних і організаційних цілей.

Мотивація праці має в основі раціональнепоєднанні матеріальних і нематеріальних стимулів до праці при прорітеті першого і повинна бути направленна на успішну реалізацію планових завдань, неприривний професійний ріст працівників і підвищує ефективність їх праці.

Матеріальне стимулювання здійснюється по об’єднаній і часовій формах з переважаючим застосуванням годинно-преміальної системи оплати.

Нематеріальне стимулювання здійснюється, в основному, за слідуючими напрямками мотивації:

        кар’єрний ріст – підвищення посадового статусу, представлення можливості освоєння других професій, включення в резерв та ін.

        соціальна захищеність – надання можливості працевлаштування в банк родичів, забезпечення безпеки працівників і членів їх сімей, надання юридичної підтримки в критичних ситуаціях та ін.;

        участь в управлінні банком – включення до складу проектних і робочих груп, привертання до роботи в колегіальних органах, заохочення до розробки планових і нормативних документів та ін.;

        покращення умов праці – встановлення гнучкого графіку роботи, забезпечення робочих місць сучасною оргтехнікою, створення сприятливого психологічного клімату і т.п.;

        підвищення престижу праці – поєднання функцій і професійЮ надання можливості освоєння прогресивних методів праці ка ін.

Ефективність праці являється одним із найважливіших стратегічних показників розвитку банку і визначається на основі слідуючих показників на одного працівника:

-           чисті активи;

-           дохід;

-           транзакції;

-           кредитний профіль;

-           депозитний профіль.

Результати оцінки ефективності праці використовуються для:

1)       планування чисельності персоналу;

2)       управління витратами на оплату праці і прибутковістю персоналу у підрозділах;

3)       аналіз результатів діяльності підрозділів.

Ефективність праці персоналу банку повинна підвищуватись безперервно у відповідності з темпами закладеними в стратегії розвитку банку.[6;173].

2.3 Пропозиції щодо удосконалення кадрового менеджменту в ПриватБанку

Кадровий менеджмент визнається однією з найбільш важливих сфер життя організації будь-якого рівня ієрархії, здатного багаторазово підвищити її ефективність. Система кадрового менеджменту забезпечує безупинне удосконалювання методів роботи з кадрами і використання досягнень вітчизняної й закордонної науки і найкращого виробничого досвіду. [18;145].

Основним недоліком кадрового менеджменту ПриватБанку є недостатня увага моральному стимулюванню праці. Банку необхідно покращити корпоративну культуру з метою піднесення високоякісної праці і самовдосконалення працівників, що є шляхом до успіху й добробуту.

Корпоративна культура - це “душа організації”, тобто ті цінності, завдяки яким вона живе й домагається успіху. Вона визначає тип поводження організації в оточуючому середовищі. За допомогою високої корпоративної культури досягається швидка адаптація нового співробітника до організації.

До основних принципів банківської культури, виконання яких може позитивно вплинути на психологічний клімат в колективі, задоволеність персоналу роботою належать:

­  дисципліна і старанність;

­  сміливість й усвідомлений ризик;

­  відповідальність й обов'язок;

­  творчість та ініціатива;

­  компетентність й високий професіоналізм;

­  порядність, взаємоповага, взаємодопомога;

­  працьовитість і самовдосконалення;

­  відданість банку.

Для вдосконалення кадрового менеджменту ПриватБанку необхідно спиратись на накопичений зарубіжний досвід. Ідеться передусім про узагальнення й запозичення керівниками банку зарубіжного прогресивного досвіду стосовно:

        державного фінансування і стимулювання внутрішньобанківської підготовки кадрів,