Анализ внутренней среды и принятие решений на предприятии

    Федеральное агентство по образованию 

    Вологодский государственный технический университет 

    Кафедра экономики и менеджмента 
 
 

Курсовая  работа 

по менеджменту  на тему: «Анализ внутренней среды  и принятие решений на предприятии».  
 

                                         Выполнил:       

                                                                                Студент: Лебедева Анна

                                                                                Витальевна  

                                                                                группа: ЗСЭ – 41

                                                                                шифр: 0607320217

Дом. адрес: г.Вологда, ул.Новгородская, д.11, кв. 20

проверил: Дубов С.Н. 
 
 
 
 
 
 

Вологда 2010 

Содержание  

Введение

I. Теоретическая часть.

1. Внутренняя  среда организации.

2. Содержание и виды управленческих решений.

3. Требования, предъявляемые к решениям.

4. Процесс подготовки, принятия и реализации решений.

5. Условия эффективности управленческих решений.

II. Аналитическая часть.

Заключение

Список использованной литературы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Структура организации представляет собой  системную взаимосвязь ее функциональных областей и уровней управления, призванную обеспечивать достижение целей организации наиболее эффективными способами. Эффективная структура организации, таким образом, представляет собой сложившуюся систему, воплощающую в себе целенаправленные усилия тех, кто ее создал.

При формировании структуры управления предприятиями в условиях 
рыночной экономики важное значение приобретает согласование полномочий и соответствующей управленческой компетенции руководителей организации, отражающих интересы собственника и менеджера. Это достигается схемой принятия управленческих решений в системе управления.

Каждый  человек в течение дня принимает  десятки, а на протяжении жизни тысячи решений. Некоторые из них весьма индивидуальны: где пообедать? что  делать? и т.п. Другие решения более  сложны и требуют тщательного  обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения. Принятие решений представляет собой важную составную часть деятельности работника управления на любом уровне. Менеджеры не только по долгу службы обязаны принимать решения, но и организовывать их выполнение, привлекая для этого других людей. На основе принимаемых решений формулируются цели деятельности организаций, обеспечивается их достижение.

Принятие  решений – дело не простое и  ответственное. Степень успешности деятельности организаций зависит  от того, какие принимаются решения, каким образом они принимаются и как претворяются в жизнь.  Принятие управленческих решений – сложный и многогранный процесс, требующий глубоких знаний, инициативы и творчества. Для принятия качественного решения руководитель должен рационально спланировать и организовать сбор, анализ информации, процесс подготовки, выработки и реализации решений, пользоваться накопленным опытом и интуицией. Таким образом, умения подготавливать и принимать решения, нести ответственность и контролировать их выполнение становятся основными требованиями к успешному руководителю.

Задача  – разобраться,  что такое внутренняя среда и принятие решений в организации.

Цель  данной работы – определить  для чего необходима внутренняя среда и принятие решений, что они дают для деятельности организации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

I. Теоретическая часть. 

1. Внутренняя среда  организации. 

Создание и деятельность каждой организации происходят в конкретной обстановке, определяющей вид данной организации и порядок ее функционирования. Эту обстановку можно условно разделить на две части.

Те элементы обстановки, которые влияют на организацию изнутри и являются ее собственной частью, называют внутренней средой организации. Элементы обстановки, воздействующие на организацию извне, как бы со стороны, относят к внешней среде организации.

Внутренняя среда организации определяется ее структурой и органами 
управления.

Под структурой управления организацией понимается взаимное расположение ее элементов и характер связей между ними. Существуют три основные, принципиально отличающиеся организационные структуры: линейная, функциональная и целевая. Каждой соответствует одноименная система управления.

Линейная система обеспечивает управление по линии прямого подчинения - 
сверху - вниз. Через эту систему руководители доводят до каждого исполнителя свои распоряжения и осуществляют контроль за их выполнением.

При линейном управлении каждый вышестоящий руководитель является 
прямым начальником всего нижестоящего персонала, а все нижестоящие 
работники считаются его подчиненными. Ближайший прямой руководитель 
называется непосредственным начальником.

Распоряжения отдаются, как правило, по команде «сверху - вниз», т. е. проходят через начальников всех уровней управления. «Снизу - вверх» идут доклады о выполнении распоряжений. В виде исключения возможна передача команд и получение соответствующих докладов и минуя промежуточные инстанции – от любого прямого начальника к любому подчиненному и обратно. В этом случае подчиненный обязан выполнить приказание, доложить о его выполнении отдавшему его лицу, а также своему непосредственному начальнику.

Необходимо продумать линейную структуру управления таким образом, чтобы каждый подчиненный получал приказания и делал доклады только одному начальнику.

Линейное руководство обеспечивает единство управления предприятием от 
директора до рабочего места, согласованность действий администрации и 
исполнителей. При таком управлении руководителям - директору, его 
заместителям, начальникам производств, цехов, участков, мастерам и бригадирам - предоставляется вся полнота власти по отношению к подчиненным.

Однако линейного руководства недостаточно для управления весьма сложным производством, которое требует высококвалифицированного решения множества специальных задач - экономических, конструкторско-технологических, снабженческих и т. д.

Для компетентного выполнения этих задач, обеспечения соответствующих им функций, организуется функциональное управление, которое ведется через отделы и бюро главного механика, главного конструктора, главного технолога, планово-экономический, материально-технического снабжения и др. Линейное нефункциональное управления представлены на предприятии 
штатными руководителями и соответствующими подразделениями и работают в тесном взаимодействии. Типичная схема организации этой работы обычно такая. Функциональные отделы и бюро работают при линейном руководителе определенного уровня. Они - его помощники и советчики по специальным вопросам и пользуются его властью для ведения своей работы. Между функциональными подразделениями разного уровня (например, отделами предприятия и бюро цеха) существует линия прямого подчинения. Это дает возможность проводить на предприятии единую политику по специальным вопросам - экономическим, техническим, технологическим и др. Такая система всем достаточно хорошо знакома. Но в ней есть один серьезный изъян: будучи хорошо приспособленной для повседневного руководства, она слабочувствительна к целям управления. Между тем, не имея ясных целей управления, сроков их достижения, сведений о необходимых ресурсах, а главное – контролируемых показателей, свидетельствующих о приходе к цели, линейное и функциональное управления остаются как бы без компаса и карты: идти можем, но не знаем куда и сколько времени.

Целевое управление было задумано как постоянно действующая система 
определения конкретных целей (конечных результатов) для каждого работника предприятия. Формулирование целей должно делаться с максимальной определенностью. Например: «Выпустить новый вид продукции на уровне стандарта №..., отвечающего мировому уровню, к такой-то дате, при себестоимости не более стольких-то рублей». Данная общая цель разделяется на частные цели (подцели), вплоть до каждого рабочего места. Для всех целей устанавливаются сроки достижения, необходимые ресурсы и, что очень важно, количественные показатели, по которым легко проконтролировать, достигнута ли эта цель, а если 
нет, то что осталось сделать, сколько это потребует времени и других ресурсов.

Расписывая главную цель по ее составляющим, мы как бы выращиваем дерево (так и говорят - «дерево целей»). Главная цель (нулевой уровень) - это основной ствол, первый уровень - ответвления от ствола, второй - ветки, идущие от этих ответвлений, и самый нижний уровень - листья или плоды дерева. Количество уровней может быть различным. Принцип здесь такой - стараться ограничиться необходимым минимумом. Выращивая «дерево целей», нужно иметь в виду следующие, весьма важные для этой работы обстоятельства. Прежде всего цели должны определяться так, чтобы с помощью целей нижнего уровня можно было собрать цель верхнего: «детали», необходимые для такой «сборки», должны быть налицо. Вместе с тем не должно быть ни одной лишней «детали» - цели, которая 
не используется на верхнем уровне. При создании организационной структуры необходимо обеспечить выполнение ряда требований:

- достижение иерархичности управления, дающей возможность обеспечить 
разделение управленческих функций по вертикали, соответствующий контроль и учет деятельности;

- разделение управленческого труда по горизонтали, дающее возможность 
использовать индивидуальные особенности руководителей;

- стандартизация управленческого труда, позволяющая свести его в ряде 
случаев к готовым правилам и формам;

- объективный подбор управленческих кадров по деловым и профессиональным признакам;

- автоматизация выполнения ряда управленческих функций с соответствующим контролем, учетом и анализом.

Каждое из названных требований таит в себе определенное негативное начало, которое необходимо своевременно заметить и не дать ему повлиять на качество системы управления. Так, иерархичность управления не должна порождать бюрократию, разделение управленческого труда не следует доводить до обезличенности руководителей, стандартизация управленческих процедур не должна исключать инициативности и индивидуальности менеджера, подбор управленческих кадров не следует ограничивать лишь анкетными данными, автоматизация управленческих функций не должна вытеснять гибкое руководство и принижать роль человека-руководителя.

Необходимо придерживаться принципа: столько централизма, сколько 
необходимо; столько децентрализма, сколько только возможно.

Основными органами управления в организации являются:

- общее собрание (акционеров, участников трудового коллектива);

- совет директоров (наблюдательный совет);

- председатель совета директоров (президент);

- правление;

- генеральный директор (топ-менеджер, директор, руководитель);

- менеджеры различных уровней.

Компетенция (перечень решаемых вопросов и процедура принятия решений) 
органов управления организацией устанавливается Гражданским кодексом 
Российской Федерации, Кодексом законов о труде Российской Федерации, 
законами Российской Федерации об организациях различных организационно- правовых форм и различных направлениях деятельности и закрепляется в уставе организации. Генеральный директор (топ-менеджер, директор, руководитель) обладает следующей компетенцией: