Америкалық және жапондық менеджменттің салыстырмалы талдауы

Американдық және жапондық менеджменттің  артықшылықтары мен кемшіліктерін  анықтау Американдық және жапондық менеджмент модельдерін салыстырмалы талдау

 

Қызметкерлерді  басқару менеджменттің ең бір  маңызды фунццияларының бірі болып  табылады. Басқару – негізгі өндірістік, шығармашылық күш.

Қазіргі заманғы күрделі өндірісте адам рөлі өсуде, соның нәтижесінде қызметкердің қабілеттіне, білім мен біліктілік деңгейіне жоғарғы талаптар қойылуда.

Ғылыми-техникалық прогресс еңбек әдістерінің терең  өзгерістеріне әкелді, яғни қызметкерлерді ұйымдастыру мен басқарудың жаңа нысандарын талап етеді. Адам ресурсын қолданудың тиімділігін арттыру бағыттары әр түрлі менеджмент моделінде әр түрлі қарастырылған.

Әр елде белгілі бір моделді елдің  тарихи, әлеуметтік-саяси, ғылыми-техникалық дамуы, псиихологиялық, моральді-этикалық нормалар мен адам тәртібінің стилі, олардың тәрбиесі,, әдет-ғұрыптарна қарай отырып қолданады.

Менеджменттің өзіне бейімделген моделін құрастыруда  меншік типі, мемлекеттің түрін, нарықық  қатынастардың қалыптасқан уақытын  ескеру қажет.

 

Американдық менеджмент	Жапондық менеджмент
Кәсіпорын философиясы
Кәсіпорынның әкімшілігі ауысқан  кезде, жұмысшылар мен басқару тетіктері  ауысады.	Кәсіпорынның әкімшілігі ауысқан  кезде кәсіпорын философиясы  өзгеріссіз қалады. Жұмысшылар өз орындарында  қалады, себебі Жапонияда жұмысшыларды «өмір бойына» жұмысқа алады.
Кәсіпорын мақсаты
Кәсіпорын пайдасы  мен жеке салымшылардың  дивиденттерінің өсуі	Кәсіпорынның барлық жұмысшыларының әл-ауқаты мен пайдасының өсуін қамтамасыз ету
Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымы
Корпорация автономды бөлімдерден  тұрады. Басқарудың матрицалық құрылымын  пайдалану	Кәсіпорын коммерциялық тұрғыдағы автономды бөлімдерден тұрады. Штаб-пәтерлердегі функциональді қызметтердің ролі жоғары. Басқарудың жобалық құрылымдарын қолдану.
Жұмысқа алу және кадрлық саясат
Жұмысшыларды университеттер желісі, бизнес мектептері арқылы еңбек нарығынан жұмысқа алу. Жеке карьераға ұмтылу.   Жұмысшыларды жұмысқа  алуда оның бос орынға сәйкестігі тексеріледі, конкурс, арнайы «бағалау орталықтарында» білімді бағалау,  қызметке тұруға экзамен тапсыру  арқылы. Жұмысшыларды жеке бағалау  және аттестациядан өткізу. Жеке нәтижелері мен жұмысшының еңбегіне байланысты жалақы төлеу.	Мектеп пен ЖОО-дарының еңбегі кеңінен қолданылады. Өндірістен қол  үзбестен, кәсіпорын ішіндегі мамандарды оқыту мен қайта даярлау. Жұмыс істеу жылдарының мөлшеріне қарай қызмет бабының жылжуы. Кәсіпорындағы еңбек өтілі мен жасына қарай жалақы төлеу ( теңдестірілген жалақы)
Өндіріс пен еңбекті ұйымдастыру
Өндіріске емес, сыртқы ортаға бейімделушілікке баса көңіл аударылады.Жұмысшылар жұмыстарын қызметтік нұсқаулықты нақты орындау негізінде орындайды. Жалақы қойылымдары қызметіне, істелген еңбегіне, біліктілігіне қарай қатаң анықталған. Жалақы еңбек нарығындағы ұсыныс пен сұранысқа сәйкес белгіленеді.	Өндірістің ең төменгі сатысы цехқа  баса назар аударылады. «Дәл уақытында» (Канбан) жүйесі қолданылады, қалдық пен операцияаралық қайта жөндеу болмауы керек. «Сапа топтары» жұмыс істейді және кәсіпорынның бүкіл жұмысшылары өндірістік үдерістің барлық кезеңдерінде сапаға қатаң бақылау жасайды. Жұмысшылар арасында міндеттер қатаң түрде бөлінбеген. Жұмысшылар жағдайға байланысты жұмыстың түрлі түрлерін жасайды, «жағдайға қарап жұмыс істе» деген ұран бар.
Жұмысшыларды ынталандыру
Жұмысшыларды ынталандыру Жапонияға  қарағанда әлдеқайда төмен. Алайда ірі американдық корпорацияның президентінің жалақысы орта есеппен Жапониядағы президенттікіне қарағанда 3 есе жоғары.	Қаржылық жағдай тұрақты болғанда сыйақы жылына екі рет төленеді (екі-үш айлық жалақы көлемінде) Әлеуметтік қордан төлемақылар  мен жәрдемақылар: тұрғын үйдің ақшасының  бір бөлігін немесе толықтай төлеу, медициналық сақтандыру мен қызмет көрсетуге шығындар, зейнетақы қорына жалақының белгілі бір пайызын аударып отыру, жұмысқа кәсіпорын көлігімен жету мүмкіндігі, ұжымдық демалыстарды ұйымдастыру.
Кәсіпорынның ішкі жоспарлауы
Жоспарлау үдерісі орталықсыздандырылған. Бөлімшелерге негізгі қаржылық көрсеткіштер, өндіріске кететін шығындар, өтім және ғылыми-ізденушілік, тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар жоспарланады, бірақ ол жыл ішіне өзгеріске ұшырап отыруы мүмкін. Өнімнің әрбір жаңа түріне «стратегиялық шаруашылық орталықтар» қолданылады.	Кәсіпорынның ішкі бөлімшелерінің 3 жылдық жоспары болады, ол жоспардың ішінде: инвестициялық саясат, жаңа техниканы енгізу, сонымен қатар алдағы 10-15 жылға перспектикалық жоспар. Жоспарлар кәсіпорынның бөлімшелерінің ағымдағы жоспарының қағидасы бойынша жасалады. Бөлімшенің жоспарында өндіріс көлемі, натуралды түрдегі өнімнің көлемі, пайда, штаттық күн тәртіп, жекізушілердің тізімі көрсетіледі.
Қаржылық саясат
Кәсіпорын әкімшілігі табысты бөлімшелер арасында қайта бөледі. Өнідірістің басқа корпорацияларды  сатып алу арқасында (жұтылу, қосылу) кеңеюі. Корпорацияның өзін-өзі  қаржыландыруы	Бөлімше табысының бір бөлігін (40%-ға дейін) өздері өз бетімен жаратады. Табыс өндірісті ұтымды етуге, материалды шығындарды қысқартуға шикізатты үнемді пайдаланатын жаңа технологияларды енгізуге, құрал-жабдықтың жаңартылуына бағытталады. Қарызға алынатын ақшаны үлкен көлемде тарту

 

Бұл кестеде  американдық және жапондық менеджмент модельдеріне салыстыру берілген. Осы арқылы біз әрқайсысының артықшылықтары мен кемшіліктерін бөліп көре аламыз.

Соңғы жылдары  америкалықтар жапондық басқару  тәсілдерінің мәнісін анықтап, Жапонияның оң тәжірибелерін өз кәсіпорындарына  қолдануға өте көп күш-жігер  жұмсап жатыр. 50-60 жылдары жағдай керісінше  болатын, жапондық кәсіпорындар өндірісті  ұйымдастырудың, өндірістің технологиясының, ұйымдастырушылық құрылымдарды қалыптастырудың  американдық қағидаларын өздеріне үлгі еткен. Жоғарыда аталып өткендей «сапа топтары» және «дәл уақытында» жеткізу жүйесі Америкада пайда  болған, бірақ онда кеңінен таралмады. Алайда олар жапондық кәсіпорында жақсы  нәтижелер көрсетті. «Адам ресурсын»  басқарудың американдық әдістері Жапонияда  қолданыс таппады.

Кейінгі уақыттарда американдық корпорациялар жапондық кәсіпорындарды айтарлықтай жетістікке жеткізген жаңашылдықтарды өздеріне ензіге бастады. Осылайша, «Дженерал  Моторс» атты атты американдық компания «дәл уақытында» жүйесін енгізсе, ал «Дженерал Электрик» - «сапа топтарын» қолдана бастады. Бірақ Жапонияда қолданатын барлық басқарушылық әдіс-тәсілдер Америка жеріне үйлесе бермейді. Ол ұзақ мерзімді немесе «өмір бойына» қызметке алу, қызметкерлердің қажеттіліктерін қанағаттандыруға кәсіпорын табысынан алынып отыратын қордың құрылуы тәрізді жүйелерге қатысты.

 

                                              Қорытынды

 

Сонымен, басқарудың түрлі жүйелеріне талдау жасалды, яғни американдық және жапондық. Алдыңғы  қатарлы тәжірибені танып-білу өте  маңызды мәселе болып табылады. Алайда, қандай да болсын басқару жүйесін  салыстырмалы талдауда мынаны ескеру қажет: қай басқаружүйесін болсын оны тек механикалық түрде қолдану жоғары тиімділікке кепілдеме бермейді. Өндірістік ұйымның тиімділігі тек қана белгілі бір басқару жүйесінің қолданылуымен негізделмейді. Ол жүйеге өндірістің бөліктері, жұмысшылар қалай бейімделгенін де ескеруі қажет. Әр басқару жүйесін талдағанда сол жүйе орын алатын елдегі кәсіпорынның жеке ерекшеліктерін, сол елдің ішкі-сыртқы экономикалық жағдайын да назарға алу керек.

Қызметкерлерді  басқарудың тиімді тәсілдерін тану бізге  оларды қолданудың кең мүмкіндігін  береді. Американдық және жапондық менеджмент модельдерін салыстыра  талдау, мынаны көрсетеді:

- менеджменттің  бір моделін басқа елдің экономикасына көшіруге болмайды, себебі ол елдің өзіндік ерекшеліктері, спецификалық шарттары, психологиялық, әлеуметтік-мәдени факторлары бар.

Алайда бұл  екі модельді салыстыра талдауда біздің елеулі қызығушылығымыз бар. Өз еліміздің менеджмент моделін  құрастыруда жоғарыдағы елдердің тәжірибелерін  ескеруге болады.

Менің ойымша, осы екі модельді салыстыра отырып Қазақстан менеджментіне сәйкес келетін тұстарын қарайтын болсақ, онда өндіріс орындары, цехтар, зауыт  фабрикаларда жапондық модельді қолданған  көбірек жұмыс өнімділігі мен  тиімділігіне алып келеді. Себебі, Жапон  мемлекеті өндірістің жетілгендігімен, дамығандығымен танымал және олар өз істерінің өнімділігін басты  мақсат етіп қойып, соған жету жолында  барлық менеджменттік мүмкіндіктерді пайдаланады.

Ал өз кезегінде, қаржылық мекемелер, маркетингтик фирмалар, тікелей өнім өндіретін өндіріске  қатыссыз кәсіпорындар көбіне американдық  модельді ескеруі тиіс деп ойлаймын. Себебі, бұл модельде адамның жеке басының қызметінің өсуіне баса назар аударылған, ал қазіргі кезде қызметкерлер көбіне қызмет бабының өсуін және істелген жұмыстарына қарай тиісті жалақыларын алуды қалайды.

 

 

                                         Пайдаланылған әдебиеттер:

 

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.

Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.

2. Шонбергер Р.

Японские  методы управления производством. –  М.: Экономика, 1988.

3. Семенова И.И.

История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – 

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 222 с.

4. Грейсон Д., О’Делл К.

Американский  менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991.