- Размещение персонала на подразделениях, участках, местах работы, закрепление ротаций и внутрепроизводственого перемещения  кадров, формирования устойчивого трудового коллектива;

     - выбор лидеров из числа молодых рабочих, обладающих талантом организатора;

     - организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимно выгодных условиях.

      В обязанности профконсультанта входят:

    1. Профессиональная консультация  рабочих предприятия. 

    2. Сбор информации, изучение и прогнозирование состояния рынка, престижности профессии.

     3. Участие в найме и выборе  персонала. 

    4. Организация (вместе с правительством  школ) работы по профориентации школьников.

    5. Регулирование коммуникаций с  ПТУ.

    6. Организация оборудованного  офиса профориентации на предприятии.

    7. Предоставление помощи ПТУ и школам в оборудовании тематических стендов по профориентации.

    8. Организация разработки профессиограмм.

     9. Организация тематических вечеров  для школьников.

    10. Проведение в школах лекций, семинаров с приглашением рабочих, руководителей, экспертов управления предприятием.

     11. Организация в школах выставок литературы по выбору профессии.

    12. Проведение группового обследования профессиональной направленности  школьников.

    13. Организация лекционного зала  для родителей школьников относительно  профориентации.

     14. Проведение открытых дверей в организации.

      В обязанности менеджера по персоналу входят:

    1. Знакомство с организацией; её особенности; условия найма; оплата труда.

     2. Представление руководству, непосредственному начальнику, преподавателю по обучению.

     3. Организация экскурсии по рабочим местам.

    4. Объяснение условий труда, знакомства  с функциями (совместно с начальником).

    5. Учебная организация (вместе с  учебным отделом).

    6. Введение в коллектив, представление служащих (вместе с руководителем).

    Программы адаптации

    Так же как и в наборе персонала, и во введении в должность новичков, важно понять основные побуждения, вызывающие у них потребность работать, а также надежды и страхи, связанные с этим. Большинство людей, начиная работать, желают быстрее  с ней справиться и показать, что они могут делать это хорошо. Однако независимо от того, первой является их работа или нет, новые служащие приходят в свой первый рабочий день с определенными опасениями и страхами. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

    Программа адаптации представляет ряд конкретных действий, которые должны быть сделаны служащим, ответственным за адаптацию. В различных руководствах есть различные синонимы программ адаптации — они также называют программы ориентации или просто ориентации. Сущность этих явлений приблизительно то же самое. Мы используем термин «программа адаптации», поскольку мы рассматриваем адаптацию как основной  и всесторонний  процесс, подчиняющий себе введение в должность и ориентацию.

      Особенно необходимо отметить  адаптацию женщин, которые выходят на работу  после отпуска по уходу за ребёнком. Чем дольше по времени они находились дома, тем более трудно включиться в трудовой  ритм. Это связано с тем, что,  во-первых, после её выхода на работу обнаруживается большой пробел в знании (в течение трех лет может многое измениться, например, появление  нового программного обеспечения или новых технологий). Во-вторых, ритм жизни сломан: во время декрета женщина сама планировала своё время, но выйдя на работу, она вынуждена определенное количество времени находиться на одном и том, же месте. В-третьих, есть психологический барьер, из-за которого женщина должна снова принять статус подчиненного.

    Это всё нельзя оставлять  без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации. 

      Оценка условия работы над адаптацией

    Во  время всего приспосабливаемого периода руководитель должен неформально обсуждать у новичка как у него складываются взаимоотношения с коллективным подразделением, обсуждать степень его адаптации, контролировать работу индивидуального плана. Периодически (не меньше чем два раза в первом месяце и единожды в последующем) специалист по кадрам должен выполнять контроль процесса адаптации.

    В случае увольнения служащего во время адаптационного периода руководитель обязан направить его в течение двух недель к специалисту по персонал для собеседования.

      Служба управления персоналом создана для того, чтобы найти истинные причины увольнения, она собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно даётся оценка эффективности выбора персонала. Успех адаптации зависит от особенностей производственной среды и самого работника. Чем более трудная окружающая среда, чем больше ее различия от окружающей среды на прежнем месте работы, чем больше с ней связано изменений, тем более трудно проходит процесс адаптации.

    Адаптация как процесс характеризована определенной продолжительностью и поэтому, имеет начало и завершение. Если касаться начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности рабочего в новых условиях), но обусловить её завершение довольно трудно. Дело в том, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно с изменениями факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Следовательно, проблемы адаптации касаются и человека, не изменявшего места работы.

    С точки зрения формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации, большую ценность имеет понятие, как предел адаптации.

    При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве его предела, или контрольной точки завершения его конца как процесса, могут использоваться определенные показатели количества, характеризующие отдельные стороны адаптации, или систему индикаторов. В частности возможно ассигновать:

    объективные индикаторы — уровень и стабильность индикаторов количества работы;

    субъективные  индикаторы — уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом, и т.д.

    Перечисленные показатели касаются непосредственных результатов работы, тогда как часто необходимо проанализировать работу каждого подразделения, вовлеченного в адаптацию. В этом случае необходимо рассмотреть следующие показатели (они представлены в учебном руководстве Кибанова ): составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочем местом; объяснение проблем, требований, необходимых для работы; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам от наставников; обучение молодых рабочих.

    Другой  подход к оценке индустриальной адаптации  начинается с особенностей и результатов каждой из ее сторон.

    Так, для  психофизиологической адаптации, особенно на работе с большим физическим давлением (например, для оценки степени тренированности как одного из результатов адаптации) используются индикаторы развития и энергозатрат, а также индикаторы показателя сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорости восстановления, и т.д.

    Профессиональная  адаптация, как полное и успешное освоение профессией, характеризируется такими показателями, как степень развития норм времени (их работа, достижение среднего процента, который сложился в коллективе), выход на средней уровень брака производства из-за рабочего, и т.д.

      К индикаторам, характеризующим  социально психологическую адаптацию,  уровень беспокойства психологического  удовлетворения промышленной средой, плохо знакомой человеку , и ее самыми важными для него компонентами, характер взаимоотношений с компаньонами, правительством, удовлетворение своим положение в коллективе, уровень удовлетворения жизненных стремлений, и т.д.

    Получить ответ от рабочего на многие из этих вопросов, могут помочь различные анкетные опросы, которые нужно показать рабочему после предполагаемого конца периода адаптации. Один из таких анкетных опросов предлагает Кибанов. Его основные вопросы:

    Определите  термин работы в данной организации:

    1. Ваше место работы или учёбы до прихода в организацию.

    2. Кто повлиял на Ваш выбор профессии?

    3. Во время каких периодов помощь руководителя является необходимой для Вас?

    4. Как часто Вам необходима помощь коллег в работе.

    5. В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали профессиональные навыки?

     6. Во  время какого периода Вы почувствовали, что влились в коллектив?

    7. Устраивает ли Вас занимаемое Вами место в коллективе?

    8. Предположите, что по каким-либо причинам Вы покинули организацию. Возвратились ли бы  Вы, через некоторое время, на прежнее место работы?

    9. Есть ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, заместителем руководителя, исполнителями?

    10. В какой мере  в Вашей работе выражены  следующие критерии : стремление к глубокому знанию дел в организации; заинтересованность делами и коллективными перспективами; внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям; стремление принять активнейшее участие в принятии решений; стремление доводить до конца начатые дела; чувство участия в коллективе; активное отношение к окружающим?

    11. Материальная помощь от родителей;

    12. Жилищные условия ;

    13. Заинтересованность к продвижению по службе;

    14. В какой мере в Вашей работе выражены следующие факторы: обеспеченность работой; соответствие работы профессии; соответствие квалификации работе; разнообразность в работе; соответствие работы со способностями и наклонностями; возможность усовершенствования профессионального навыка; знание коллективных дел; хорошая заработная плата; возможность продвижения по службе; помощь и поддержка руководителя; хорошие отношения с администрацией; хорошие взаимные отношения с коллегами; удобный рабочий график; удачное рабочее место?

    15. Кто оказал Вам самую большую помощь в процессе адаптации; служащий отдела кадров, линейный руководитель, наставники, коллеги или кто - то еще?

    16. Это помогло Вам в ходе адаптации:  лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды? 
 
 
 

    4. ОПЫТ ПРОФОРИЕНТАЦИИ И АДАПТАЦИИ

 

    Российский  опыт 

      Профориентация и адаптация должны продвигать быстрые структурные изменения в занятости, при одновременной поддержки безработицы  на максимально низком уровне. Однако практическое решение этой проблемы тормозится отсталостью рынка труда.

      Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управляться с профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение свободных рабочих мест, унаследованных от службы  занимающейся организацией трудоустройства, удается с трудом, поскольку немного людей согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но также и в отсутствии знания обслуживания профориентационной деятельности и адаптации, их форм и возможностей в условиях рынка.

    В условиях экстенсивного развития, наличие свободных рабочих рук и относительно низких  требований к квалификации работы не  чувствовалось острой необходимостью в однородной системе информации и занятости кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит персонала  в неполной и иррациональной занятости, занижение  требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые работали в отдельных школах, на больших предприятиях и в административных областях, часто действовали как вербовочные и агитационные  пункты.

      В результате только 15-20 % выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными  в школе  навыками. Теперь в республиках, краях, областях и больших городах  созданы независимые центры занятости, переобучению, профориентации и адаптации.