. Анализ оборачиваемости средств, вложенных в товарные запасы. Влияние оборачиваемости на финансовое положение торговой организации

* Не породят  ли эти действия новые виды  рисков? Если да, то следует ли  прибегать к такой защите?

Наиболее  актуален анализ рисков для процедур планирования. При долгосрочном (стратегическом) планировании деятельности компании наибольшее внимание следует уделять анализу  внешних рисков, прежде всего риску  потери конкурентного преимущества. Для разработки и реализации текущих (оперативных) планов решающее значение играет правильная оценка производственных и финансовых рисков.

 

№ 18. Базисные стратегии диверсифицированного роста.

Третья группа базисных или  эталонных стратегий включает в  свой состав стратегии диверсификационного роста. Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации.

Основными стратегиями диверсификационного роста являются следующие:

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании  дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной  деятельности. То есть, существующее производство остаётся в центре экономической деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других наиболее сильных  сторонах функционирования фирмы, например, могут быть подключены возможности используемой специализированной системы распределения и реализации.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста  на уже существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой  технологии, отличной от используемой. При реализации данного типа стратегий фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимой продукции. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой  собственной компетентности в производстве новой продукции.

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация  расширяется за счёт производства новых, технологически не связанных с уже  производимыми, продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для осуществления стратегий развития предприятия, так как её успешная реализация зависит от большого числа различных факторов, в частности от компетентности персонала и в особенности специалистов управления, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм финансовых средств.

На практике фирма может  одновременно реализовывать несколько  стратегий. Особенно это распространенно  у многоотраслевых компаний. Фирмой может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. При выборе конкретной стратегии должны быть учтены следующие ключевые факторы.

Сильные стороны отрасли  и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния  отрасли должны выбирать различные  стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует  делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста.

Слабым фирмам, в свою очередь, следует выбирать те стратегии, которые могут улучшить их позиции  в рамках существующей отрасли. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть отрасль, то есть выбрать стратегию  сокращения.

К другим факторам, определяющим выбор той или иной стратегии, относятся интересы и отношение  высшего руководства к риску, к определенным рынкам, товарам, конкурентам и т.д.; финансовые ресурсы фирмы; квалификация работников; обязательства по предыдущим стратегиям; степень зависимости от внешней среды; временной фактор.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задача 41.

         Постройте матрицу Томпсона-Стрикленда для предприятия, на котором Вы работаете. Предложите наиболее возможную стратегию.

Темп роста	Конкурентная позиция  предприятия
рынка	Слабая	Сильная
Быстрый	1.  Пересмотр стратегий  концентрации 2.   Горизонтальная  интеграция или слияние 3. Сокращение 4. Ликвидация	1. Концентрация 2. Вертикальная интеграция 3. Центрированная диверсификация
Медленный	1. Сокращение расходов 2. Диверсификация 3. Сокращение 4. Ликвидация	1. Центрированная диверсификация 2. Когломеративная диверсификация 3.  Совместное предприятие  в новой области

 

Решение:

По оси Х оценивается  конкурентная позиция бизнеса, по оси Y – динамика роста рынка. В четырех  квадрантах матрицы приведены рекомендуемые  стратегии, каждая из которых определяется положением СЕБ в двумерном пространстве матрицы.

Главным критерием оценки стратегии является достижение цели фирмы. При этом особое значение придается  финансовой оценке стратегии и реализующего ее стратегического плана.

Для анализируемого предприятия  – розничной продажи женской  одежды, в настоящее время подходит место в матрице, характеризующееся  медленным темпом роста и слабой конкурентной позицией.

При этом, предприятие занимает определенную нишу и получает достаточно стабильный доход. Стратегии, перечисленные в модели в данном квадрате – сокращение расходов, ликвидация и сужение бизнеса не подходят, т.к. предприятие приносит стабильный доход.

Для достижения конкурентных преимуществ необходима диверсификация, не мешающая основному виду деятельности – т.е. выбор товара с другими  характеристиками, который относиться к рынку с быстрыми темпами  роста. Это могут быть, например экстраоригинальные женские платья и блузы для отдельных сообществ, в основном молодых людей до 35 лет или ультра – модные платья (с обложки) в низком ценовом диапазоне и др. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задача 49 .

          Пищевой комбинат потребсоюза (ПКП) производит соки и джемы. У него есть два варианта интеграции с другими предприятиями. Примите решение о стратегии интеграции предприятия.

1-й вариант: объединение  с двумя другими предприятиями,  производящими соки - ЗАО «Лучшие соки» и ЧП «Сладов» (горизонтальная интеграция).

 

	Значения при разных видах  интеграции
	«Лучшие соки» +«ПКП»	«ПКП» + ЧП «Сладов»	«Лучшие соки» + «ПКП» + ЧП «Сладов»
Объем продаж, ден. ед.	1200	1800	2200
Затраты, ден. ед.	500	1200	1300
Добавленная стоимость, ден. ед.	700	600	900
Добавленная стоимость, % к объему продаж	58,3%	33,3%	40,9%

 

2-й вариант: объединение  с предприятием, которое выращивает  сырье для соков и джемов  Славянский совхоз и ЧП «Иванов» (сеть магазинов «Сельхозпродукты») (вертикальная интеграция).

	Значения при разных видах  интеграции
	Славинский совхоз + «ПКП»	«ПКП»+ ЧП «Иванов»	Славинский совхоз + «ПКП»+ ЧП «Иванов»
Объем продаж, ден. ед.	800	100	1000
Затраты, ден. ед.	100	400	100
Добавленная стоимость, ден. ед.	700	-300	900
Добавленная стоимость, % к объему продаж	87,5%	-300,0%	90,0%

 

Рекомендации к принятию решения:

Рассчитайте необходимые  показатели в таблицах. Добавленная  стоимость определятся как разница  между затратами и объемом  продаж.

Сделайте вывод, какой  вид интеграции наиболее выгоден  для предприятия. Критерием оценки в данном случае будет показатель добавленной стоимости, отнесенный к товарообороту (в %).

 

Рассчитанные показатели свидетельствуют о том, что выгоднее осуществить вертикальную интеграцию. При этом объединение необходимо произвести со Славинским совхозом и  с ЧП «Иванов», т.к. в этом случае будет достигнута максимальная рентабельность товарооборота.

Можно также предложить объединиться только со Славинским совхозом. Как  видно из представленной таблицы, данная интеграция незначительно проигрывает  интеграции сразу с 2-мя предприятиями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

1. Аксененко Ю.Н. Социология и  психология управления: учеб. пособие  для вузов/ Ю.Н. Аксененко; под  ред. С.Н. Енифанцева . - Ростов н/Д: Феникс, 2001. - 512 с.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 283 с. - (Высшее образование)

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

4. Виханскийй О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономист, 2004. - 296 с.

5. Лапин А.Н. Стратегическое управление  современной организацией/ А.Н. Лапин// Управление персоналом. - 2005. - №2. - С. 63-71

6. Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия/ Т. Мирук // Консультант директора. - 2003. - №2. - С. 26-31

7. Райченко А.В. Общий менеджмент: учеб. пособие/ А.В. Райченко. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 384 с.

8. Семенов И. Маркетинг и стратегии  организации/ И. Семенов // Маркетинг. - 2004. - №2. - С. 112-125

9. Сухов В.Д. Основы менеджмента:  учебное пособие для начального  профессионального образования/  В.Д. Сухов, С.В. Сухов. - М.: Академия, 2004. - 192 с. 

10. Весин, В., Основы менеджмента. Учебник / В. Весин, Элит-2000, 2003.