Эффективность применения логистического подхода в управлении производством ( на примере ОАО «ВАМИН Татарстан»)

 

     По  данным таблицы 2.2.4., мы видим, что объем  выпущенной продукции 2011 г. составил 2167850 тыс.руб., наблюдается значительное увеличение объемов в сравнении с 2010 г. на сумму 698226 тыс.руб., увеличение составляет -147,51%.

     Численность работников увеличилась по сравнению  с 2009 годом на 30чел.

     Материальные затраты в 2011 г. увеличены на сумму 647001 тыс.руб. или 159,65%%, среднегодовая стоимость основных фондов по сравнению с 2010 г. увеличилась на сумму 43763 тыс.руб., что составляет 131,19%.

     Среднегодовая стоимость оборотных активов  по сравнению с 2010 г. выросла на сумму 156424 тыс. руб., что составляет 172,48%.

     Производительность  труда в сравнении с 2010 г. увеличилась  на 43,90%, коэффициент оборачиваемости  оборотных средств снизился и  на конец 2011 г. составил - 85,52%.

     Таблица 2.2.5.

     Сильные и слабые стороны организационной культуры

ОАО «ВАМИН Татарстан». 

 
 

     В таблице 2.2.5. представлены основные направления совершенствования организационной культуры ОАО «ВАМИН Татарстан». Это, во-первых, изменение кадровой политики, изменений требований к кандидатам на должности, особенно руководящие, во-вторых, создание внутренней системы информационной обеспечения, в-третьих, целевой выбор реализации социальных программ, в-четвертых, повышение имиджа работника компании.

     Большое значение имеет позиция, согласно которой  культурные, организационные и материальные изменения должны осуществляться одновременно, обеспечивая реализацию двух взаимосвязанных процесса - изменения людей и изменения условий их деятельности.

     Необходимо  также отметить, что в компании отсутствует стратегия развития персонала, корпоративной культуры. Это приводит к дисбалансу внешних  целей и внутренних целей компании. В этой связи мы предлагаем также разработать кодекс корпоративной культуры сотрудника, где четко будут прописаны правила поведения, принципы межличностных отношений, форма одежды сотрудника и т.д.

     Область и направление стратегических изменений:

• разработка методических рекомендаций по совершенствованию организационной культуры работников предприятия в КМК;
• формирование базовых представлений (социальных установок, традиций);
• ценностные ориентации о предпочтительных формах и методах работы;
• поведенческие (фиксированные) установки о предпочтительных способах действия в нестандартной ситуации;
• использование информации о факторах внешнего, стимулирующего воздействия на должностное поведение, об основных критериях оценки работников на предприятии и о реакции руководства на инициативу, деловые предложения сотрудников.

     Важным  показателем, характеризующим работу предприятий, является себестоимость  продукции, работ и услуг. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятий, темпы расширенного производства, финансовое состояние субъектов хозяйствования.

     Цели  кадровой политики ОАО «ВАМИН» - формирование высокопрофессионального, мотивированного  на достижение высоких производственных результатов коллектива сотрудников  с прогрессивными взглядами и современными подходами к решению стоящих перед Обществом задач.

     Формирование  системы управления персоналом проходит на основе миссии компании, стратегии  компании, проектов в области управления персоналом, текущих задач компании.

     Стратегия развития управления персоналом ориентируется на реализацию долгосрочных целей ОАО «ВАМИН» - укрепление конкурентных преимуществ на развивающемся рынке и повышение эффективности работы - и имеет следующие цели:

• способствовать повышению управляемости компании.
• формировать у компании имидж “предпочтительного работодателя”
• способствовать повышению эффективности деятельности компании.
• способствовать построению клиентоориентированной компании

     Компания  признает, что стремительное развитие рыночных отношений и информационных технологий значительно изменило восприятие обучения и его роли в конкурентном преимуществе компании. ОАО «ВАМИН» строит свою систему обучения персонала, основываясь на стратегических потребностях бизнеса, бизнес-планах и должностных требованиях. Ежегодно в компании утверждаются приоритетные направления обучения на текущий период. Компания обучает только перспективных сотрудников.

     Система обучения компании выстраивается по принципу приоритетности выявленных потребностей в обучении различных групп персонала, основанных на анализе расхождений между предъявляемыми к работникам требованиями и существующим уровнем компетентности.

     В компании основным критерием кадровых назначений является их объективная  целесообразность и потенциальная  результативность кандидата, его профессиональный уровень. Компания формирует открытые и понятные требования к кадровому резерву. Разрабатываются и реализуются специальные программы для обучения кадрового резерва. Регулярно проводится оценка кадрового резерва.

     Система оплаты труда в Обществе основывается на следующих принципах:

• гарантированное действующим законодательством РФ право Общества самостоятельно устанавливать принципы, формы и системы оплаты труда работников;
• вознаграждение работников за труд в размерах, объективно отражающих их личный вклад в зависимости от квалификации, сложности, условий выполняемой работы, и учитывающих конечные результаты труда, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера;
• обеспечение гарантированного законом минимального размера оплаты труда.

 

     2.3. Пути совершенствования деятельности  ОАО «ВАМИН Татарстан».

     Самым необходимым стратегически важным элементом является внедрение кодекса  корпоративной культуры.

     На  первом этапе необходимо решать следующие  задачи:

• Проведение лекций и семинаров с работниками по вопросу повышения организационной культуры - теоретическая основа;
• Организация семинара по ознакомлению сотрудников администрации с Кодексом, разработанным в рамках данного проекта.

     На  втором этапе необходимо решать следующие  проблемы:

• Организация семинара с работников предприятия по изучению предложенного проекта;
• Рассмотреть проект и провести экспертизу;
• Обеспечение реализации проекта;

     На  третьем этапе необходимо решать следующие задачи:

• Провести мониторинг эффективности проекта;
• Организовать публикацию полученных результатов проекта в местных СМИ.

     Ожидаемыми  результатами проекта должно стать  достижение таких показателей, как:

1. Формирование внутренней среды работников предприятия должно основываться на отношении взаимопомощи и поддержки, и добросовестного отношения к работе;
2. Внедрение «Кодекса корпоративной культуры» и его утверждение;
3. Оценка гражданами деятельности КМК по улучшению продукции выпускаемой предприятием. Предполагается, что в результате проведения данных мероприятий проекта степень удовлетворенности граждан качеством и доступностью товаров и услуг повысится к 2012 г. до 50% и к 2013 г. - не менее чем на 70%. Основным инструментом исследования качества и доступности продукции признано проведение социологических опросов. В настоящее время существуют социологические методы определения удовлетворенности граждан, которые в значительной мере формируют отношение населения к деятельности предприятия;
4. Информационные и коммуникационные технологии должны стать важнейшим средством повышения эффективности работы работников предприятия. Информационное обеспечение выполняет не вспомогательные функции в деятельности КМК, а стало необходимым элементом этой деятельности. Информация, должна быть доступной для коллектива и для каждого работника в отдельности. Также особую роль играет система внутренних связей и коммуникации.

Налаженная  коммуникация в КМК приведет к  следующим результатам:

• внимание к работникам со стороны руководства означает важность фундаментальной человеческой потребности в уважении и признании. В результате у работника появляется чувство сопричастности к делам организации;
• полное информирование работников уничтожает слухи и домыслы, которые могут обострить отношения между членами организации;
• хорошие коммуникационные связи приводят к повышению трудовой мотивации, снижают текучесть рабочей силы, сплачивают коллектив.

     На  Мамадышском комбинате после  реконструкции был сдан в эксплуатацию второй сыродельный корпус мощностью  до 200 т переработки молока в сутки. Комбинат на сегодняшний день является лидером по производству сыров компании.

     На  Балтасинском молкомбинате после завершения строительства и технического перевооружения сдан в эксплуатацию современный  сыродельный завод мощностью 270 т  переработки молока в сутки. Завод  оснащен импортным высокотехнологичным оборудованием, позволяющим значительно увеличить производительность труда, расширить ассортимент вырабатываемых сыров.

     Также на предприятиях ОАО «ВАМИН Татарстан» особое внимание уделяется более  полному и рациональному использованию сырья, разработке и внедрению прогрессивных безотходных и малоотходных технических процессов. Одним из главных направлений экономии ресурсов сырья является использование вторичного молочного сырья, включающее в его состав обезжиренное молоко, пахту и сыворотку на производство пищевых продуктов. Приоритетным направлением повышения использования вторичных ресурсов молока является сушка, как способ консервирования, обеспечивающий комплексное использование всех его питательных компонентов. Значительным по объемам переработки вторичным сырьем стала сыворотка, полученная от производства сыра и творога.

     Специалисты Казанского молочного комбината  непрерывно ведут работу по расширению ассортимента вырабатываемой продукции, увеличению сроков ее годности, осуществляется подбор заквасок, позволяющих обеспечить производство продукции стабильного качества. В настоящее время планируется расширение ассортимента сывороточного напитка «Био - Ритм» и его производство в асептической упаковке.

     На  Казанском и Набережночелнинском молкомбинатах планируется выпускать термизированный йогурт.

     Одной из стратегий деятельности ОАО «ВАМИН Татарстан» направлена на сохранение своих позиций на зерновом рынке  Республики Татарстан в части  оказания услуг по хранению зерновых культур, и укрепление лидирующего положения по производству комбикормов и БВМД, в связи с этим планируются реконструкции складов, замена зерносушилок и сепараторов, т.к. мощность зерносушилок и сепараторов возрастает, а время сушки зерна уменьшается.

     Таким образом, во второй главе был проведен анализ предприятия, его частичная характеристика и соотношение сильных и слабых сторон. Необходимо также заметить, что в компании отсутствует четкая стратегия развития персонала, корпоративной культуры, что приводит к дисбалансу внешних и внутренних целей компании.