Организационная структура предприятия и оценка ее эффективности

     3. Специализация - разделение труда  по выполняемым функциям - операциям.  Чем она выше, тем ниже себестоимость  продукции.

     4. Кооперация - выполнение максимального  круга работ по выпускаемому продукту в одном структурном подразделении. Это повышает качество и потребительские свойства продукции.

     5. Затраты на управление.

     При этом невозможно одновременно, например, увеличивать и управляемость, и  адаптивность. Некоторый компромисс между себестоимостью и качеством продукции может быть найден в матричных структурах.

      А. Файолем были сформулированы принципы создания хорошей организации:

• Единство управления.

      Независимо  от структуры организации, степени  децентрализации и делегирования  полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.

• Скалярный метод передачи полномочий.

      Полная  и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

• Единство подчинения.

      У любого служащего (работника) может  быть только один руководитель.

• Принцип соответствия.

      Делегированные  полномочия должны соответствовать  уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.

• Масштабы управления.

      Число лиц, находящихся в эффективном  управлении, лимитировано. Это зависит  от ряда обстоятельств, от характера  выполняемой работы.

• Коммуникации, система связи.

      Как формальные, так и неформальные линии  связи должны быть установлены и  постоянно поддерживаться.

• Принцип ориентирования.

      Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них  задач и не зависеть от субъективных факторов.

• Принцип избирательности.

      Руководство должно получать лишь ту информацию, которая  выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения  бизнеса. Таким образом можно  будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.

• Дифференциация работы.

      Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при  создании организации. Например, высококвалифицированный  индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.

• Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация.

      Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют  снизить затраты.

• Контроль за осуществлением операции.

      Эта функция должна быть поручена четко  обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации  должна следить за ежедневным ходом  выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.

• Планирование.
• Гибкость.

      Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования.

• Доступность всех уровней организации.

      Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность  подать жалобу, высказать замечания  или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

      Логическое  соотношение функциональных областей и уровней управления, построенное в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей, представляет собой организационную структуру фирмы. Выбор рациональной организационной структуры фирмы — один из наиболее существенных вопросов, определяющих возможности ее успешной деятельности. 
 
 

      2.2. Определение эффективной организационной структуры

     Выше  изложенное показывает, что оптимальная  для конкретного предприятия  организационная структура определяется не только функциями предприятия, а  и динамикой рынка, на котором работает предприятие, и потребителем, на которого оно работает.

     Как же определить организационную структуру, наиболее эффективную для конкретного  предприятия.

     Имеется несколько подходов.

     Структурный подход - идет от иерархии власти, от имеющихся или потенциальных руководителей и априори основан на бюрократической иерархической структуре.

     Функциональный  подход - идет от функций, которые требуются  для деятельности предприятия. Организационная  структура предприятия строится так, чтобы функции были распределены по подразделениям. Каждое подразделение выполняет только одну свою функцию, и каждую функцию выполняет только одно подразделение, – классическое разделение труда. Этот подход априори основан на линейной организационной структуре с функциональной моделью формирования структурных подразделений.

     Процессный  подход - идет от процессов, которые  требуются для деятельности предприятия. Организационная структура строится так, чтобы каждый процесс максимально  замыкался в одном подразделении. При этом одно подразделение может выполнять несколько функций.

     Проектный подход - идет от проектов (продуктов), которые требуются проводить  предприятию. Структура предприятия  строится так, чтобы каждый проект (продукт), или группа однородных, выполнялся бы в одном подразделении. Это, фактически, крайний случай процессного подхода. Деятельность предприятия в этом случае рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта.

     Стратегический  подход - идет от стратегии предприятия. Организационная структура предприятия  строится так, чтобы максимально  соответствовать цели, миссии и видению  предприятия. При этом она может  оказаться, в зависимости от принятой стратегии, и одним из видов линейной, и матричной, и дивизиональной, и сетевой. Стратегический подход определяет структуру, которая наиболее соответствует стратегии предприятия по достижению поставленной перед ним цели.

     Таким образом, стратегический подход это наилучший, но, одновременно, и самый сложный подход к формированию организационной структуры предприятия. Но, в ряде случаев, результаты стратегического подхода могут быть аналогичны результатам других подходов.

     Малые предприятия, с какой позиции не подходи, - линейные организационные структуры.

     Предприятия со стабильной внешней средой, серийное и массовое производство, ориентация на бюджетного потребителя, аналог –  функциональный подход.

     Предприятия с динамичной внешней средой, мелкосерийное производство, аналог - процессный подход.

     Единичное производство, ориентация на требовательного  потребителя, аналог - проектный подход.

     Фактически, стратегия предприятия определяет, в том числе, и какой подход при формировании своей организационной  структуры должно применять конкретное предприятие.  
 
 
 
 

     2.3. Оценка эффективности  организационной  структуры

     Оценка  эффективности является важным элементом  разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень  прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

     Подход  к оценке эффективности различных  вариантов организационной структуры  определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

     -по  степени соответствия достигаемых  результатов установленным целям  производственно-хозяйственной организации  (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

     -по  степени соответствия процесса  функционирования системы объективным  требованиям к его содержанию, организации и результатам.

     Критерием эффективности при сравнении  различных вариантов организационной  структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

     Принципиальное  значение для оценок эффективности  системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

     Однако  возникают некоторые трудности  применения указанных подходов, которые  обусловлены необходимостью обеспечения  сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и ко всей системе в целом

     Показатели, используемые при оценках эффективности  аппарата управления и его организационной  структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные  группы

     Группа  показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.