Социальные аспекты инновационной деятельности предприятий

В ходе реализации инноваций прослеживается и динамика социальных статусов различных групп работников на предприятии. В период начального освоения инноваций (особенно технологических) в наиболее тяжелом положении оказываются представители среднего и низшего звена руководства (начальники цехов и участков; мастера, зачастую играющие роль «рабочих-испытателей») и квалифицированные рабочие, составляющие костяк предприятия. На их плечи падает львиная доля сверхнормативных усилий по отладке технологии. Именно на этом этапе в полной мере проявляется противоречие между проактивностью (внесением изменений) и реактивностью (сохранением равновесия, адаптацией к навязанным извне изменениям, поддержание гомеостаза) организации. Определяющими факторами успеха инновации здесь оказываются уровень образования представителей указанных групп и наличие эффективной системы их стимулирования. В случае отсутствия последнего средний менеджмент занимает по отношению к инновациям осторожно-оборонительную позицию. Фактор образования (включая социально-психологическую компетентность) становится важным в условиях практически беспредельного расширения функций низовых руководителей, когда им приходится заниматься диспетчерскими обязанностями, координацией деятельности различных служб и смен, управлением персонала, организацией труда, обустройством территории и охраной объекта, и все это в режиме ненормированного рабочего дня и полной ответственности за все происходящее в подразделении. Это ставит на повестку дня вопрос о повышении компетентности низовых руководителей по довольно широкому кругу проблем, но особенно в сфере управления персоналом.

Изменение (а особенно понижение) социального статуса, как реальное, так и потенциальное, становится иногда источником организационных конфликтов и причиной сопротивления нововведениям. Вместе с новыми технологиями и оборудованием на предприятие приходят и новые (часто более квалифицированные и молодые) рабочие и специалисты. Так, например, внедрение нового проходческого комплекса на одной из обследованных шахт привело к полному изменению состава участка. С соседней (закрывшейся) шахты была приглашена бригада проходчиков, имеющих опыт работы на новом оборудовании, а прежняя бригада расформирована.

«Шахта Угольная»: Масштабная реструктуризация угольного производства в рамках угольной компании встречает глухое сопротивление работников, проигрывающих в заработке и опасающихся совсем потерять свое рабочее место.

На благополучном ОАО «Бумажник», претерпевающем постоянные технические  модернизации и реструктуризацию численности  персонала, среди рабочих наблюдается  конкуренция за место. Стремясь к  сохранению и упрочению своего положения, работники даже «подставляют» друг друга, инновации разворачиваются в условиях неустойчивости статусов ее участников.

Настороженно, как угрозу сложившимся  трудовым нормам и правилам взаимодействия, воспринимают работники и «информатизационные  инновации», которые в силу своей  природы делают организацию и деятельность ее сотрудников прозрачными, мобильными и контролируемыми. Так, при внедрении корпоративной информационной системы (КИС) на предприятии «Полотно» инициаторам инновации пришлось мобилизовать немалые административные ресурсы и руководящую волю, чтобы преодолеть стремление многих исполнителей составлять бумажные документы, минуя КИС.

Обобщая картину динамики занятости  на предприятиях, можно говорить о  наличии механизма взаимосвязи численности занятых на предприятии с проходящими на них инновациями. Общий кризис⁸, обычно сопровождаемый снижением численности работников, рано или поздно приводит предприятие к инновациям. В этот период обычно наблюдается стабилизация численности (на прежнем низком уровне). Затем в результате модернизаций растут объемы производства, вследствие чего происходит увеличение численности персонала. Однако это увеличение обычно не пропорционально росту объемов, оно сопровождается реструктуризацией занятости и стабилизацией численности на новом уровне. Текучесть персонала с возвращением предприятия в состояние стабильной загрузки приобретает традиционные для «благополучных» предприятий черты: высокая сменяемость низкоквалифицированных работников и низкая – основного ядра.

На предприятиях с быстрыми темпами технологических инноваций численность имеет тенденцию к плавному росту. Так, на «Бумажнике» рост производительности труда вследствие внедрения новой техники позволяет высвобождать работников, однако они перебрасываются в параллельно открываемые новые производства.

Сокращения персонала, которые  являются следствием внедрения более  производительного оборудования, иногда приводят к повышению уровня заработной платы оставшихся работников. Однако более распространенными, чем сокращения, являются процессы замещения старых работников новыми, особенно это характерно для управленческого аппарата («Иваптица», «Ряба»). Обновление управленческой команды, по утверждениям представителей высшего менеджмента, производится в целях исключения влияния родственных связей, чтобы поставить отношения между специалистами на деловую основу. Необходимость содержать полный комплект профессиональных групп для поддержания технологического процесса является еще одной причиной отказа от сокращений (фабрика «Ткацкая»). При этом реальным инструментом регулирования численности становится временный найм. Кроме того, для упрощения процедуры увольнения вводятся срочные трудовые контракты и широко практикуется перераспределение работников.

ОАО «Полотно»: Связь между появлением КИС и увольнениями слаба и потому, что предприятие стремится всегда искать новые пути применения потенциала своих работников, когда их ручной труд теряет ценность

Фактически все эти меры ведут  к повышению гибкости политики занятости  на предприятиях.

3. Выводы и рекомендации

1. Интересно  проследить эволюцию проблем  кадрового характера, затрудняющих  инновационный процесс, особенно  проблемы недостатка работников  требуемой квалификации. Эта проблема, как это представлялось на  начальных этапах исследования, проявлялась в двух вариантах⁹:

• для внедрения принципиально новой техники нет готовых специалистов, но в связи с тяжелым финансовым положением предприятия не могут позволить себе повышение квалификации своих работников;
• в результате действия ряда факторов промышленные предприятия покидают квалифицированные рабочие и специалисты высокого класса.

Можно отметить, что в последние  годы наблюдается постепенное преодоление  указанных сложностей. Проблема оттока квалифицированных кадров из промышленности еще существует, но в противовес этому мы наблюдаем на инновационных предприятиях противоположные, позитивные тенденции – замедление темпов снижения численности, ее стабилизация и даже начало прироста численности, включая основных рабочих высокой квалификации. Проблема специалистов решается на успешных инновационных предприятиях развертыванием системы внутрифирменного обучения и отработкой организационных форм трансляции навыков работы на новом оборудовании с фирм-поставщиков и производителей этого оборудования.

2. На предприятиях существует большое разнообразие подходов к решению как проблем кадрового обеспечения, привлечения работников для целей инноваций, так и управления наличным персоналом. «Неукорененность» в управленческой среде общих принципов инновационного менеджмента, с которыми западный менеджер знакомится уже в ходе получения образования, приводит к локальному экспериментаторству и множественности задействованных практик. В связи с этим возникает проблема формирования и совершенствования единой организационной культуры предприятия. С другой стороны, именно в ходе экспериментирования создаются пробные схемы управления трудом, часть из которых все-таки себя оправдывает.

3. На этапе внедрения инноваций  повсеместно отмечаются изменения качества трудовой жизни. Идут процессы реорганизации труда, в особенности распространен рост интенсивности труда при несоразмерности затрат и вознаграждения и другие стрессовые явления: авральный режим работы, рассматриваемый менеджментом как испытание лояльности работников; «натурные эксперименты» с рабочими в форме испытания на обучаемость («Маргарин»). Таким образом, внедрение масштабных инноваций чаще всего идет «на надрыве», в режиме сверхвысоких физических и психических нагрузок. Поэтому, на наш взгляд, необходимо превентивное отлаживание системы стимулирования работы в инновационных условиях, а также планомерная мотивационная работа с коллективом по подчеркиванию выгодности инновационной деятельности и, по возможности, более полная компенсация ее издержек, включая психические. Демонстрация того, что определенная (и достойная) часть результатов инноваций идет в пользу непосредственных исполнителей, явилась бы мощным фактором снятия социально-психологических барьеров на пути инновационной деятельности и снижения уровня конфликтности.

4. В части позитивного опыта стимулирования работников инновационных подразделений можно отметить «искусственное сохранение средней зарплаты в инновационных подразделениях»,¹⁰ стимулирование закрепления кадров (стажевые надбавки). В то же время широко распространено административное давление на персонал. Кроме того, истинным тормозом для решения проблем качества продукции является низкий уровень оплаты труда: в этих случаях становится трудным, если не невозможным, применение санкций и штрафов, т.е. ситуация с качеством становится слабоуправляемой. Мощным деморализующим фактором становится слабая дифференциация уровня вознаграждений инновационных и обычных участков.

5. В материалах исследовательских  отчетов часто встречаются утверждения  о том, что чем ниже уровень  управления, тем он невосприимчивее к инновациям. Теория мотивации рекомендует в таких ситуациях для низовых уровней и исполнителей наряду с другими мерами широкое использование методов «короткой» мотивации (главным образом, простые и доступные схемы материального стимулирования, рассчитанные на быстрый эффект).

6. Проблема исчерпания (недостаточности)  кадрового потенциала порождает  необходимость в инвентаризации  имеющихся у персонала трудовых  навыков и определении направлений  их пополнения.

7. Развертывание системы обучения на рабочем месте является наиболее приемлемой по соображениям как экономичности, так и по эффективности. Положительными представляются опыт введения в курс обучения элементов теории и система двухэтапного обучения методом «снежного кома».

8.В ходе осуществления инновационной деятельности с особой силой встает вопрос о системном, профессиональном подходе к разработке кадровой политики предприятия, о согласовании темпов проведения инноваций с мерами по их кадровой поддержке. Нередки случаи, когда в инновационном подразделении есть острая потребность в организации системы обучения, но она не подкреплена организационно, и тогда средний менеджмент вынужден брать эту функцию на себя, в меру своей компетенции, что неизбежно сказывается на качестве ее выполнения. Так, экономия на персонале («дирекция решила, что так дешевле») привела к проблемам с эксплуатацией нового дорогостоящего оборудования на «Маргарине». Зачастую предприятия демонстрируют пренебрежение обучением в сочетании со стремлением к универсализации работников, что также оборачивается массовым ухудшением качества работ. Последствия такой недальновидной политики руководства ложатся на плечи среднего менеджмента, уровень компетентности которого в вопросах управления в большинстве случаев низкий. А там, где нет знаний, проводятся эксперименты («изучение оборудования экспериментальным путем»), опыт нарабатывается затратным и рискованным методом проб и ошибок. В связи с этим представляется важным распространить применение программ обучения на уровень среднего и нижнего менеджмента (руководителей небольших производственных подразделений – участков, смен, бригад).

9. Практика организации обучения  на предприятиях показывает, что возрастные и образовательные характеристики персонала являются одним из важных факторов его обучаемости и адаптивности к инновациям. В этом смысле можно говорить о влиянии возрастной структуры персонала предприятия на успешность выбора модели обеспечения кадрами для проведения инноваций. При доминировании работников старших возрастов оптимальна практика использования внешнего найма и внутрифирменного обучения вновь принятых работников. Кроме того, многие эксперты на предприятиях указывают на преимущества обучения работников с непрофильным профессиональным образованием, что повышает требования к образовательному уровню как наличного, так и набираемого персонала предприятий.

10. В целом на примере наших  предприятий подтверждается тезис  о том, что участие в проектировании  и контроле над проведением  инноваций – один из эффективных  способов привлечения рядовых работников на сторону инициаторов инноваций.

¹ В.Бизюкова. Изменения в деятельности разных групп персонала предприятия в условиях инновации // Инновации в постсоветской промышленности / Под ред. В.И. Кабалиной. М.: ИСИТО, 2001. Ч. 2. С. 334-335.

² Н.Гуськова, И.Донова. Кадровое обеспечение инноваций // Там же. С. 305-314.

³ А. Московская. Влияние инновационной деятельности на реструктуризацию предприятий // Инновации в постсоветской промышленности. Ч. 2. С. 322.

⁴ Киблицкая М. Подходы высшего менеджмента к стимулированию работников в ходе инновационного процесса. Рукопись. ИСИТО, июль 2001.

⁵ По нашему мнению, уместнее, пользуясь терминологией В.Герчикова, назвать такой тип мотивации «люмпенским».

⁶ Гуськова Н. Положительные практики решения кадровых вопросов. Рукопись. ИСИТО, июль 2001.

⁷ Бизюкова В. Изменения в деятельности разных групп персонала предприятия в условиях инновации // Инновации в постсоветской промышленности. Ч. 2. С. 330.

⁸ Т.И.Балабанов предлагает выделять инновации кризисные, направленные на ликвидацию организационного, производственного, экономического или финансового кризиса хозяйствующего субъекта, и инновации развития, целью которых является повышение конкурентоспособности продукта и всего хозяйствующего субъекта в будущем (Балабанов Т.И. Инновационный менеджмент. СПб., 2000). Мы исходим из того, что большинство инноваций на обследованных предприятиях можно отнести к разряду кризисных.

⁹ См.: Инновации в постсоветской промышленности / Под ред. В.И. Кабалиной. Сыктывкар, 2000. Ч.1. С. 121.