Реорганизация компании и инновационный менеджмент

     В каждом конкретном случае мотивы, побуждающие руководителей проводить реорганизацию своих предприятий - различны. Но, как бы, то, ни было, объединяет их стремление к повышению эффективности работы и упрочению позиций предприятия на рынке. Опыт организации слияния компаний в экономически развитых странах и в России показывает экономическую эффективность такой реорганизации. Кроме того, очевиден рост масштабов слияний и поглощений во всем мире.

     Как правило, посредством слияния и поглощения компании могут значительно увеличить эффективность своей деятельности за счет существенной экономии на текущих издержках, оптимизации управления и повышения конкурентоспособности.

     Реорганизация включает шесть этапов:

     - подготовка - результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру; положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав; план намечаемых мер;

     - сбор информации и определение проблем - выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности (составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации);

     - выработка общего и полного понимания решаемых проблем – разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки (планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения);

     -организационно-техническое проектирование - дать техническую характеристику процесса реорганизации (Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.);

     - социальное проектирование - выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием;

     - преобразование - разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться.

     Реорганизация компании, даже нацеленная на создание идеально правильной организационной  структуры, не увенчается успехом, если ее не подкрепить мощной, актуальной бизнес-идеей, адаптированной к реалиям времени.

     Реорганизация - один из самых мощных инструментов преобразований, которые только есть в распоряжении первого лица компании. Успешная реорганизация может преодолеть инерцию и цинизм, сплотить сотрудников вокруг общей цели и тем самым облегчить реализацию новой стратегии, способствовать интеграции поглощенной компании или повышению производительности.

     Одна  из главных проблем, обычных для  многих программ реорганизации, - сопротивление  сотрудников. Когда генеральный  директор объявляет о предстоящей  реорганизации, у большей части  персонала новость вызывает инстинктивное неприятие. Это вполне понятно: перемены обычно порождают тревогу и конфликты, и не все верят в их необходимость. Более того, часто считается, что генеральные директора затевают реорганизацию только потому, что не могут иначе решить острые проблемы.

     Прежде  чем планировать масштабную реорганизацию, генеральный директор должен ответить на два вопроса: зачем проводить  реорганизацию и во имя каких  целей. Если таким образом он сможет сформулировать убедительную бизнес-идею, то реорганизация имеет смысл; в противном случае она вряд ли будет удачной. Убедительная бизнес-идея - это не то же самое, что стратегия, то есть подробный план действий для достижения конкретной цели. Скорее, это идея, способная объединить сотрудников, увлечь их и стать движущей силой всей реорганизации.

     Исход реорганизации зависит от правильного  выбора времени: генеральный директор, топ-менеджеры и отвечающая за нее  команда должны "вычислить" момент, когда будет легче всего преодолеть инертность сотрудников и достичь стратегических целей реорганизации. И тут значение имеют многие факторы, в том числе настроения групп интересов и ситуация на рынке.

     Не  существует простых формул или методик  для выбора времени. Это одна из самых  сложных задач для генерального директора, и при ее решении неизбежно придется идти на компромиссы. Главе компании стоит подумать о том, примет ли его организация план преобразований, сможет ли реализовать его, перевешивают ли вероятные выгоды от реорганизации тяготы неизбежного нарушения привычного распорядка.

     Менеджеры и другие сотрудники обычно особенно восприимчивы к переменам на поворотных этапах в жизни компании, таких  как слияния и поглощения, поскольку  именно в этот период перераспределяются ключевые функции и налаживаются самые важные процессы. Любая реорганизация предполагает компромиссы, и выбирать время нужно с учетом конкретной обстановки.

     Каждая  организация и ее руководитель в  своих действиях ограничены разного  рода социальными реалиями: обязательствами  перед сотрудниками, требованиями регулирующих органов, стремлением менеджеров к безраздельной власти в своих вотчинах, стереотипами мышления, сложившимися под влиянием традиционных методов работы. Руководители, планирующие реорганизацию, должны с самого начала учитывать эти ограничения, чтобы защитить себя от разных неприятных сюрпризов.

     Транснациональные компании, оптимизируя свои структуры  управления, легко могут упустить из виду ограничения, накладываемые  национальными регулирующими органами.

     Признавать  наличие социальных реалий - не всегда значит приспосабливать к ним организационную структуру. Иногда, особенно если преобразования противоречат стереотипам или сложившемуся распределению полномочий, успех реорганизации определяется способностью преодолеть противодействие. Например, менеджеры бизнес-подразделений в любой отрасли не любят отказываться от своих полномочий. Если руководство компании считает нужным централизовать некоторые функции, то сопротивление менеджеров бизнес-подразделений может породить немало проблем.

     Чтобы вызванные этими ограничениями  проблемы не проявились на завершающих  стадиях реорганизации, проводящая ее команда в идеале должна выявить  и проанализировать потенциальные  ограничения еще до начала планирования (один из самых эффективных методов - интервьюирование генерального директора и остальных топ-менеджеров). Затем генеральный директор, топ-менеджеры и команда разработчиков реорганизации должны обсудить все ограничения и способы их преодоления. Иногда это оказывается столь сложной задачей, что разумнее отказаться от реорганизации.

     Сформулировав всеобъемлющую идею, оптимально выбрав время, учтя социальные реалии, компания может наконец взяться за разработку детальных сценариев реорганизации. Когда эти сценарии или планы  готовы, важно убедиться в их осуществимости. Очень часто планы преобразований прекрасно выглядели в теории, но не срабатывали на практике, поскольку не соответствовали стратегии, возможностям и организационным потребностям конкретного предприятия.

     Слишком часто, проводя реорганизацию, компании просто копируют схемы реорганизации, зарекомендовавшие себя успешными в других случаях, не понимая, что действуют в совершенно иных условиях.

     Реорганизация никогда не бывает легкой. Выявить  и эффективно использовать все необходимые  для успеха условия - трудная задача, и лишь немногим компаниям удается избежать ошибок на этом пути. Но, как показывает наш опыт, именно эти немногие и добиваются устойчивых организационных изменений и соответствующих стратегических результатов.

     Причин  для начала процедуры реорганизации предприятия у участников и учредителей фирмы может быть достаточно много, однако основная причина, как правило, это наличие кредиторской задолженности у предприятия перед бюджетом. В таких случаях учредители приходят к решению о реорганизации фирмы.

     Реорганизация фирмы - эффективный способ перехода всех обязанностей и прав реорганизуемой фирмы к предприятию, возникшему в результате реорганизации, поскольку  позволяет осуществить процедуру  передачи прав и обязательств в рамках закона и при минимальных затратах средств и времени.

     Под реорганизацией фирмы следует понимать совокупность последовательных процедур по изменению структуры предприятия, смысл которой в передаче обязательств и прав реорганизуемой фирмы правопреемнику.

     Процесс реорганизации предприятия происходит в тесной связи с имущественным правопреемством. Главным является вопрос об объеме обязанностей и прав, переходящих к правопреемнику, т.к. обязанности и права передать в процессе реорганизации возможно как в полном объеме, так и в частичном.  

     Заключение 

            Проанализировав литературу по вопросу реорганизации и инновационному менеджменту можно сделать вывод, что реорганизация компаний подразумевает непосредственно применение новых технологий в управлении.

             Стоит отметить, что внедрению эффективных управленческих технологий мешает отсутствие управленческой культуры, т.е., привычки руководства и персонала работать в жестко заданном временном, функциональном, информационном и прочем регламенте, т.е. отсутствие привычки “работать по правилам”. Разработанные методики позволяют реализовать управление проектами даже в небольших компаниях, снизив издержки неквалифицированного управления.

              Таким образом, инновационное развитие предприятия необходимо точно также проектировать, как и любую систему. Необходимо не только определить задачи, стоящие перед предприятием, но и создать систему, обеспечивающую переход предприятия в это состояние, определить необходимые ресурсы, разработать бизнес-процессы инновационной деятельности. Только так можно рассчитывать на успех.

Список  использованной литературы 

1. Брагинский М.И., Медведева Т.М., Тимофеев А.В.. Реорганизация и ликвидация юридических лиц по законодательству России и стран западной Европы. М., 2000. С. 37.
2. Гражданский кодекс РФ.
3. Мартышкин С.В. Понятие и признаки реорганизации юридического лица: Автореф. ... канд. юрид. наук, 2000.
4. Инновационный менеджмент : учебник для вузов / С. Д. Ильенкова [и др.]. - М. : ЮНИТИ, 2001. - 327 с.

5.        Орлов А.И. Менеджмент Учебник. М.: Издательство "Изумруд", 2003. – 298 с.

6. Фатхудинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник, 4-е изд. – СПб.: Питер, 2004 – 400 с.
7. Инновационный менеджмент: Справ.пособие/ Под ред. П.Н. Завлина и др.. – СПб.: Наука, 1997г.

8. Уткин  Э.А., Морозова Н.И., Морозова Г.И.  Инновационный менеджмент. – М.: Акалис, 1996г. 

9. Молл Е.Т. Менеджмент. Организационное поведение, М; «Финансы и статистика»
10. Экономика организации (предприятия): Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перереб. и доп. – М.: Экономистъ, 2004. – 618с.
11. http://www.innovbusiness.ru/content/document_r_3537193D-796A-4E7A-8112-0E4EBA681A3B.html

12.    http://www.e-college.ru/xbooks/xbook166/book/index/index.html?go=part-008*page.html