Разработка инноваций, направленных на повышение эффективности работы на примере сети магазинов «Шарм»

 

 

Рисунок 1.6  - Изменение показателей рентабельности деятельности

торговой сети «Шарм» за 2008-2010 гг.

 

 

 

2 Обоснования  и разработка инновационных мероприятий,  направленных на повышение эффективности работы предприятия

2.1 Анализ и оценка стратегического состояния организации

2.1.1 Исследование внутренних факторов, характеризующих организацию. Определение и оценка инновационного потенциала фирмы

 

Инновационный потенциал предприятия имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация для обеспечения восприятия и реализации новшеств.

SPACE-метод (аббревиатура от Strategy Position and Competiting Evolution) позволяет определить стратегическое положение предприятия, оценить в целом привлекательность сферы деятельности предприятия, а также способность его конкурировать на рынках.

Результаты использования метода SPACE на примере торговой сети «Шарм», отражены в таблице 2.1, а их графическая интерпретация приведена на рисунке 2.1.

Таблица 2.1 - Оценка влияния факторов SPACE-методом

Факторы	Оценка
Факторы стабильности обстановки (ES)
1 Технологические изменения	6
2 Изменчивость спроса	8
3 Диапазон цен конкурирующих  продуктов	10
4 Препятствия для доступа на  рынок	6
5 Давление конкурентов	8
6 Ценовая эластичность спроса	6
Средняя оценка	7,3
Факторы торгового потенциала (IS)
1 Уровень технологии	3
2 Потенциал роста продаж	9
3 Степень использования ресурсов	7
4 Легкость доступа на рынок	6
Средняя оценка	6,25
1 Качество продукции	9
2 Этапы жизненного цикла товара	7
3 Цикл замещения продукта	4
4 Лояльность покупателей	5
5 Степень использования конкурентных  преимуществ	8
Средняя оценка	6,6
Факторы финансового потенциала (FS)
1 Ликвидность	5
2 Денежный поток	8
3 Легкость ухода с рынка	2
4 Риск предприятия	3
Средняя оценка	3,75

 

Для оценки влияния  внешних и внутренних факторов использовалась 10-ти бальная шкала оценок. При  этом «0» соответствовал минимальному влиянию того или иного фактора, а 10 – максимальному.

 

 

Рисунок 2.1 - Стратегическая позиция торговой сети «Шарм» на    рынке парфюмерно-косметических товаров г. Комсомольска-на-Амуре

 

 

Графическое оформление результатов исследования иллюстрирует, что оптимальной стратегией «Шарм» является оборонительная стратегия, в соответствии с которой предприятию необходимо интегрировать все усилия на защиту своего стратегического положения на рынке.

2.1.2 Исследование внешних факторов. Анализ и оценка инновационного климата

 

 

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Основные факторы макроокружения торговой сети «Шарм» и их проявление представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Факторы макроокружения «Шарм»

Группа Факт-оров	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
1 Экономические	1.1 Угроза высоких темпов  инфляции	Обесценение накоплений предприятия Трудности с получением долгосрочных кредитов Повышение цен на  товар	Ведение финансовых операций, сохраняющих покупательскую способность  средств Поиск инвесторов
	1.2 Сокращение платежеспособ-ного  спроса	Падение покупательской способности на продаваемые предприятием  товары Вынужденное сокращение объемов продаж	Проведение маркетинговых  исследований Расширение рынков сбыта Стимулирование сбыта
2 Право-вые	2.1 Принятие нормативных  актов, имеющих обратную силу	Ужесточение налоговой  политики государства	Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
3 Полити-ческие	3.1  Ориентация на  рыночное регулирование экономики	Возможность выбора сферы  хозяйственной деятельности Ослабление дисциплины платежей и поставок	Поиск новых прибыльных сфер деятельности Страхование поставок, поиск  надежных поставщиков
4 Социальные	4.1 Рост мобильности  населения	Высокая текучесть кадров	Совершенствование системы  стимулирования работников Улучшение условий труда  работников
	4.2 Снижение  уровня образования	Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов Проблемы освоения новых  технологий продаж	Вложения на профессиональную подготовку и переподготовку  кадров

 

Анализируя данную таблицу, отмечаем, что к числу факторов, оказывающих  наибольшее влияние на фирму, относятся экономические (пункты 1.1, 1.2, 1.3) и социальные (пункт 4.2). К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции,  высокие налоговые ставки, неплатежи. К возможностям можно отнести развитие свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия, возможность выхода на новые рынки.

2.1.3 Оценка инновационного стратегического состояния предприятия SWOT- анализ

 

SWOT- анализ (таблица 2.3)  позволяет провести анализ сильных и слабых сторон предприятия и основных конкурентов, а также разработать стратегию развития хозяйственного портфеля торговой сети «шарм» (общей стратегии фирмы) по продвижению продукции на рынке парфюмерно-косметических товаров и бытовой химии в г. Комсомольске-на-Амуре.

 

 

 

 

 

Таблица 2.3 – Матрица SWOT- анализа

	Возможности 1  Перспективы выхода на новые сегменты рынка 2 Рост ёмкости рынка 3 Стимулирование рынка сбыта 4 Приобретение недвижимости в собственность	Угрозы 1 Неплатёжеспособность предприятия 2  Вероятность появления нового более сильного конкурента 3  Неблагоприятная налоговая политика государства 4 Усиление давления среди потребителей и поставщиков
Сильные стороны 1 Развитая сбытовая сеть 2 Большой ассортимент товаров           3  Квалифицированные кадры 4. Применение штрих-кодовой системы продаж	Поле Сила и Возможности (СИВ) 1.3 Возрастёт спрос на данный  товар и повысятся продажи 1.2 Более полное удовлетворение потребностей клиентов (расширение ассортимента) 3.2 Оценка платежеспособности потребителей, организация службы маркетинга 1. 4 Поиск подходящего недвижимого  имущества (строительство). Анализ необходимости  и возможности кредитования в  банках на приобретение или  строительство	Поле Сила и Угрозы (СИУ) 3.1Активное использование льгот, стимулирование сбыта 3.2 Увеличить объёмы продаж
Слабые стороны 1 Зависимость от поставщиков 2 Наличие сильных конкурентов  3 Зависимость от арендодателей 4 Непродуманность рекламной    компании	Поле Слабость и Возможности (СИВ) 3.1 За счёт использования новых технологий увеличатся продажи 1.2 Позволит уклониться от конкурентной борьбы 4.3 Позволит получить льготы, воспользоваться услугами кредитования	Поле Слабость и Угрозы (СИУ) Представляет наибольшую опасность, так как слабые позиции не позволяют воспрепятствовать надвигающейся угрозе

 

Для оценки возможностей, применим их позиционирование (таблица.2.4).

Полученные внутри матрицы  девять полей имеют разное значение. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС, необходимо обязательно использовать.

В отношении  возможностей НС, СУ, ВМ, необходим гибкий подход. Можно принять положительное решение об их использовании, если для этого найдутся дополнительные ресурсы. Возможности, соответствующие полям СМ, НУ, НМ, практически не заслуживают внимания.

 

Таблица 2.4 – Матрица возможностей

Вероятность реализации возможностей	Влияние возможностей на организацию
		Сильное	Умеренное	Малое
	Высокая	ВС Стимулирование рынка сбыта	ВУ Рост ёмкости рынка	ВМ
	Средняя	СС Перспективы выхода на новые сегменты рынка	СУ Приобретение недвижимости в собственность	СМ
	Низкая	НС	НУ	НМ

 

Аналогичную матрицу строим для оценки угроз (таблица 2.5).

Таблица 2.5 – Матрица угроз

Вероятность     реализации   угроз	Влияние угроз на организацию
		Разрушение	Критическое Состояние	Тяжелое Состояние	Лёгкие «ушибы»
	Высокая	ВР Вероятность появления нового более сильного конкурента	ВК	ВТ	ВЛ Неблагоприят-ная налоговая политика государства
	Средняя	СР	СК Усиление давления среди потребителей и поставщиков	СТ	СЛ
	Низкая	НР	НК	НТ Неплатежеспособ-ность предприятия	НЛ

 

Угрозы, попадающие на поля ВР, ВК, СР, представляют очень большую опасность и требуют обязательного и быстрейшего устранения. Угрозы ВТ, СК, и НР также необходимо серьёзно учитывать и устранять в первоочередном порядке. При ликвидации или нейтрализации угроз НК, СТ, и ВЛ требуется внимательный и ответственный подход. Оставшиеся угрозы НТ, НЛ, СЛ не должны выпадать из нашего поля зрения. Необходимо внимательно следить за их развитием, хотя срочного устранения они не требуют.

Для устранения слабых сторон предприятию в первую очередь необходимо развивать выполнение маркетинговых функций, повышение эффективности которых позволит в дальнейшем разработать стратегию развития предприятия.

Помимо этого, для реализации возможностей предприятию необходимо в первую очередь развивать партнерские отношения и осваивать новые рынки. Максимальную опасность для предприятия представляют усиление конкурентов и рост налогов. Исходя из матрицы угроз (таблица 9) руководству  необходимо в первую очередь организовать разработку мероприятий контролирующих кризисные ситуации, не упуская из поля зрения информацию о конкурентах и поставщиках.

Для устранения слабых сторон предприятию в первую очередь  необходимо развивать выполнение маркетинговых функций, повышение эффективности которых позволит в дальнейшем разработать стратегию развития предприятия. Помимо этого, для реализации возможностей предприятию необходимо в первую очередь развивать партнерские отношения и осваивать новые рынки.

2.2 Определение целей инновационных изменений

 

В таблице 2.6 представлены формулировка целей, направленных на разрешение проблемных (кризисных)  ситуаций, перечень мероприятий по достижению целей, а также критерии достижения целей.

Таблица 2.6 – План ликвидации проблемных ситуаций

Цель комплекса мероприятий	Мероприятия по достижению целей	Критерии достижения целей
1 Повышение конкурентоспособности для занятия прочного положения на рынке парфюмерно-косметической продукции с последующим расширением сегментов	проведение анализа рынка, постоянное исследование потребностей потребителей; систематическое обновление ассортимента; проведение политики дифференциации цен; усиление рекламы; повышение активности в сервисном обслуживании	Увеличение продаж и  соответственно прибыли
2  Оптимизация сбытовой  политики предприятия	1) Необходимо ввести в штат  специалиста по маркетингу 2) Предприятие должно максимально диверсифицировать структуру сбыта (расширение торговой сети) с целью снизить торговый риск, т.е. уменьшить вероятность того, что часть продукции останется нереализованной	Расширение рынков сбыта, формирование потребительского спроса и изменение структуры потребления
3 Совершенствование системы продаж	Проведение активных маркетинговых мероприятий  Разработка продуктовой стратегии.     Организация рекламной кампании.       Стимулирование сбыта (формулирование четкой сбытовой политики).	Увеличение продаж, повышение  рентабельности продаж, положительный  эффект от проведения маркетинговых  мероприятий