Инновационный потенциал

Список стран-лидеров  выглядит следующим образом. Таблица 1.

 

1995 г.	1999 г.
США	Япония
Швейцария	Швейцария
Япония	США
Швеция	Швеция
Германия	Германия
Финляндия	Финляндия
Дания	Дания
Франция	Франция
Канада	Норвегия
Норвегия	Канада
Нидерланды	Австралия
Австралия	Нидерланды
Австрия	Австрия
Великобритания	Великобритания
Н. Зеландия	Н. Зеландия

 

Таблица 1. Рейтинг инновационного потенциала стран-лидеров.

В частности, как утверждает профессор М. Портер, данный показатель учитывает следующие составляющие (в расчете на душу населения):

1) величину расходов  на НИОКР;

2) численность  персонала, занимающегося ими;

3) количество  заявленных международных патентов;

4) степень защиты интеллектуальной собственности;

5) развитость  сферы образования и другие  факторы.

Ранг США  снизился из-за сокращения расходов на военные цели, что привело к  некоторому свертыванию финансирования НИОКР в компаниях и университетах. Заметно вырос вышеупомянутый индекс для скандинавских стран и уменьшился для Великобритании. Япония превратилась в лидера благодаря существенному росту ассигнований на исследовательские цели. Швейцария входит в ведущую тройку благодаря прежде всего уровню развития НИОКР в области фармацевтики. Поскольку расчет индекса осуществлялся на базе среднедушевых показателей, то у Швейцарии с ее небольшим населением он оказался выше, чем у других стран.

В настоящее  время в Беларуси существуют две  формы статистической отчетности, характеризующие в определенной степени инновационные процессы:

а) выполнение важнейших  работ по научно-техническому прогрессу;

б) использование объектов промышленной собственности и рационализаторских предложений.

В то же время  Россия и Украина характеризуют инновационную деятельность очень емко с помощью годовых форм отчетности, где представлены показатели как об образцах новых типов машин, оборудования, аппаратов, приборов, сведения об освоении, сертификации и снятии с производства промышленной продукции, так и процессы, связанные с технологическими инновациями промышленных предприятий. (Таблица 2)

Талица 2. Основные группы показателей инновационного потенциала.

Беларусь	Россия	Украина
1. Использование  объектов промышленной собственности  и рационализаторских предложений. 2. Количество  и результаты завершенных государственных  программ и отдельных проектов  по республике (из таблиц Государственного  комитета по науке и технологиям  Республики Беларусь). 3. Количество  и результаты завершенных важнейших  проектов по республике (из таблиц Государственного комитета по науке и технологиям Республики Беларусь). 4. Количество  и результаты завершенных важнейших  проектов по министерствам, комитетам,  концернам (из таблиц Государственного  комитета по науке и технологиям  Республики Беларусь). 5. Подготовка  научных кадров. 6. Объемы научных  исследований, разработок и их  финансирование. 7. Материально-техническая  база НИОКР. 8. Результативность  НИОКР. 9. Научно-техническое сотрудничество  с зарубежными странами.	1. Создание впервые в России образцов новых типов машин, оборудования, аппаратов, приборов и средств автоматизации. 2. Обновление, сертификация  и снятие с производства промышленной  продукции. 3. Технологические  инновации промышленных предприятий. 4. Затраты на  технологические инновации по видам деятельности. 5. Затраты по  типам технологических инноваций. 6. Источники  финансирования инновационной деятельности. 7. Объем отгруженной  продукции. 8. Цели инновационной  деятельности. 9. Приобретение новых  технологий. 10.Передача новых технологий.	1. Создание впервые в  Украине образцов новых типов  машин, оборудования, аппаратов,  приборов и средств автоматизации. 2. Обновление продукции  машиностроения. 3. Объемы производства  новых видов продукции. 4. Снятие с производства  продукции. 5. Производство и поставка сертифицированной продукции. 6. Освоение закупленных  за границей лицензий на объекты  интеллектуальной собственности. 7. Характеристика лицензионного  договора, контракта. 8. Производство продукции. 9. Продажа за границу  лицензий на объекты интеллектуальной собственности. 10. Создание новых видов  сырья, материалов, веществ. 11. Обследование технологических  инноваций промышленных предприятий. 12. Виды инновационных  затрат. 13. Патентно-лицензионная  работа. 14. Обновление продукции. 15. Проведение маркетинговых исследований. 16. Внедрение  инноваций. 17. Комплексная  механизация и автоматизация  производства. 18. Внедрение  новых прогрессивных технологических  процессов и освоение новых  видов продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Можно сформулировать следующие принципы в реализации инновационного потенциала менеджмента.

1. Инновационное предвидение. Внимание менеджера постоянно направлено на поиск новых идей, оценку их реальности и перспективности. Эта позиция не только пронизывает деятельность менеджера, но и господствует в деятельности всего персонала управления» определяет социально-психологическую атмосферу работы.
2. Методология инновационного менеджмента должна включать постановку неординарных и сложных целей, быть ориентированной не на модификацию существующего положения (продукция, технология, организация, персонал и пр.), а на принципиально новые подходы и решения. Методология управления должна строиться на оценках вероятности конечного успеха, риска неудачи, необходимых усилий и ресурсов.
3. Инновационный менеджмент не может не быть стратегическим менеджментом, но он предполагает вполне определенные стратегии - инновационные. Их отличие заключается в том, что они учитывают особенности инновационного развития — длительный период созревания идеи, низкая отдача ресурсов на первоначальном этапе реализации инновационной стратегии, сложность обратной связи — от результата к усилиям и инвестициям, взаимодействие промежуточных и конечных целей, ритмы ожиданий.
4. Необходимость инновационной установки, без которой инновационный менеджмент оказывается невозможным. Всегда существует сопротивление изменениям, но оно может быть различным в зависимости от действующих установок. В традиционных организациях господствует скептическое отношение к непродуманным и «сумасшедшим» идеям. В новаторской организации главная установка на поощрение идей, создание условий для их проработки, осторожную оценку идей. На ранней стадии созревания принципиально новых идей нет возможности отличить глупую идею от гениальной.
5. Ресурсная поддержка инноваций. Иногда менеджер полагает, что для разработки идеи необходима только увлеченность и потенциал знаний, способность и минимальные организационные условия. Разработку идеи надо финансировать, необходимы ресурсы. Вложение ресурсов в новые идеи — всегда рискованное дело, но риск — это нормальная характеристика инновационного менеджмента. Готовность к риску проявляется в выделении ресурсов на разработку и поддержку рискованных идей.
6. Инновационная организация деятельности предполагает разделение традиционного и инновационного управления. Они различаются исходными принципами организации. Традиционная организация строится на основе движения от существующего положения к результату, инновационная — напротив, от того, где мы хотим быть, к тому, что мы сейчас должны делать. В системе управления должны быть инновационные подразделения, управление которыми должно быть предельно децентрализовано и их работа освобождена от текущих дел.

Существует  в практике соблазн усилить контроль для повышения эффективности  управления. Контроль — это административная мотивация, достаточная информация, своевременность вмешательства в процессы, их регулирование.

В организации  инновационного менеджмента необходимо отказаться от традиционных посылок  контроля. Здесь иной предмет контроля, а, следовательно, и его методы.

Инновационный потенциал менеджмента характеризует  одну из важнейших тенденций развития управления.

2.2. Управление  организационными изменениями.

Управление  организационными изменениями в  инновационном менеджменте выполняет ряд взаимосвязанных функций. Во-первых, объективизирует идеальный проект (решение), построенный в умах научных работников и кадров управления. Представляет его в форме, доступной для восприятия и понимания другим людям. Во-вторых, предоставляет производству необходимые возможности для повышения его эффективности. В-третьих, соотносит эффективность производства с исходным замыслом и вносит в научный проект необходимые коррективы.

В литературе, посвященной  инновационному менеджменту, иногда результат  исследования сводят к представлению научного проекта. Однако в этом случае теряется смысл проведения научного исследования. На практике также имеют место случаи, когда после принятия решения, особенно когда оно потребовало немалых усилий, у недостаточно опытного исследователя, будь он научным работником, руководителем или специалистом, зарождается иллюзорное чувство завершенности всего дела. В итоге из поля зрения выпадает основное звено - внедрение, и истинность решения (научных выводов) становится весьма спорной.

Известный специалист по управлению К. Левин разработал поэтапную модель изменений, которая оказалась весьма действенной в руководстве организациями. Согласно его модели, изменения в  организации происходят в три  этапа: создание готовности к изменениям; переход; закрепление. Создание готовности к изменениям означает ослабление тех сил, которые держат организацию в существующем состоянии и создание предпосылок для внедрения нововведений. Переход предполагает развитие новых оценок, позиций и нововведения. Закрепление предполагает создание механизмов, гарантирующих относительную стабильность и эффективную деятельность организации в результате внедрения нововведений.

Проведение изменений  в организации требует энергичных, целенаправленных и ответственных  действий. Поэтому значительная роль во внедрении отводится руководителю организации. Как показывает практический опыт внедренческой работы, изменениям способствуют следующие факторы: постоянное внимание руководства организации к вопросам изменений и развития; отработка и применение целенаправленных и постоянных методов; постоянный процесс обратной связи и желание учиться; поощрение за развитие.

Управление  работой по развитию требует от руководителя индивидуальной готовности разрешать  конфликты, проводить диагностику, воспринимать новые ценности, расширять  свой кругозор.

Исследователи, занимающиеся проблемами изменений  в организации, отмечают, что эффективность внедрения научных разработок в значительной степени зависит от готовности отдельных работников организации и трудового коллектива в целом к восприятию нововведений. При этом, исполнительская деятельность подчиненных становится воплощением развертываемого руководителем решения. К числу основных факторов, влияющих на результативность нововведений А. Алексеев и В. Пигалов относят: личные интересы работников; характер и содержание труда; особенности осуществления изменений; отношения между разработчиками проекта, администрацией и работниками (табл.3).

Факторы, обусловливающие  результативность нововведений. Таблица 3:

Факторы, способствующие нововведению	Факторы, препятствующие нововведению
1. Личные интересы  работников
Увеличение  заработной платы в результате нововведения	Уменьшение  заработной платы в результате нововведения
Расширение  прав	Сокращение  прав
Сокращение  обязанностей	Расширение  обязанностей
Улучшение положения  и позиций (в организации и  вне ее)	Ухудшение положения  и позиций (в организации и вне ее)
Улучшение шансов на будущее (в организации и вне  ее)	Ухудшение шансов на будущее (в организации и вне  ее)
Улучшение возможностей для самоутверждения	Ухудшение возможностей для самоутверждения
Полное использование  знаний и способностей	Неполное использование  знаний и способностей
Хорошая информированность (в организации и вне ее)	Плохая информированность (в организации и вне ее)
Повышение престижа (в организации и вне ее)	Снижение престижа (в организации и вне ее)
Расширение  неофициальных возможностей улучшения благосостояния для работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.)	Сокращение  неофициальных возможностей улучшения  благосостояния для работника и  членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.)
2. Отношения с другими работниками
Улучшение отношений  с руководством в результате нововведения	Ухудшение отношений  с руководством в результате нововведения
Улучшение отношений  с сотрудниками	Ухудшение отношений  с сотрудниками
Соответствие  нововведения сложившимся коллективным традициям, целям, нормам, ценностям	Несоответствие  нововведения сложившимся коллективным традициям, целям, нормам, ценностям
3. Характер и  содержание труда
Более интересная работа в результате нововведения	Менее интересная работа в результате нововведения
Более удобный  режим работы в результате нововведения	Менее удобный  режим работы в результате нововведения
Менее напряженная  и нервная работа	Более напряженная  и нервная работа
Более самостоятельная  и ответственная работа	Менее самостоятельная и ответственная работа
Более безопасная работа	Менее безопасная работа
Более комфортные психофизические условия работы	Менее комфортные психофизические условия работы
Лучшие возможности  для саморазвития и повышения  квалификации	Худшие возможности для саморазвития и повышения квалификации
4. Процесс изменений
Необходимость, цели и процесс реализации нововведений четко сформулированы и обоснованы	Необходимость, цели и процесс реализации нововведений нечетко сформулированы и обоснованы
Работники объекта нововведения включены в процесс возникновения, разработки и реализации нововведения	Работники объекта  нововведения не включены в процесс  возникновения, разработки и реализации нововведения
5. Отношения  между разработчиками проекта,  администрацией и работниками
Хорошие отношения  между работниками объекта и  разработчиками проекта	Плохие отношения  между работниками объекта и  разработчиками проекта
Хорошие отношения  между работниками и администрацией объекта нововведения	Плохие отношения  между работниками и администрацией объекта нововведения
Высокий формальный статус и неформальный авторитет  разработчиков проекта	Низкий формальный статус и неформальный авторитет  разработчиков проекта
Высокий авторитет  руководителя	Низкий авторитет  руководителя