Критика и ее роль в выполнении служебных обязанностей

   А может (будем честны перед собой), причиной предполагаемой встречи является желание выместить свое раздражение  на подчиненном? Или продемонстрировать служебное рвение перед вышестоящим  начальством? Может, сотрудник просто вам не нравится, и сейчас подвернулся  хороший повод для сведения счетов? Или этот разговор - попытка запугать подчиненного? Или вы просто хотите как-то поднять самооценку и самоутвердиться  за чужой счет в подходящей ситуации? Или считаете, что таких причин для встреч реально быть не может? 
     Итак, прежде чем критиковать сотрудника, постарайтесь ответить на следующие вопросы:

• что на самом деле движет вами и чего вы ожидаете от предстоящего разговора;
• в чем суть дела и каковы его последствия;
• кто виноват в случившемся;
• что нужно сделать, чтобы исправить положение;
• что конкретно должно стать итогом встречи;
• как предотвратить подобные ситуации в будущем?

Когда?     

      Критика должна быть своевременной. Это одно из важнейших условий ее успешности и эффективности.

   Во-первых, если "разбор полетов" происходит сразу после вызвавших его  событий, их детали и результаты еще  свежи в памяти участников и анализ ситуации становится своего рода работой  над ошибками. 
     Во-вторых, представление о случившемся постепенно искажается под действием субъективных факторов, обрастает новыми подробностями (как правило, выдуманными), а что-то существенное забывается. Складывается ситуация, описываемая пословицей: "Не то ты украл, не то у тебя украли, но ты точно был замешан в деле". Такое положение вещей не способствует конструктивному и объективному анализу. 

   В-третьих, по прошествии некоторого времени предметом  обсуждения станет уже не конкретный случай, а сложившийся вокруг него миф, который тем дальше будет  от реальности, чем тяжелее последствия  проступка и дольше срок его давности. Основой для подобного мифотворчества служит существующая в любой организации  уникальная корпоративная культура, рождающая такие предания и из них появляющаяся. В любом мифе есть свои герои, свои злодеи и, главное, своеобразные трактовка и объяснение событий, поэтому очень вероятно, что в конечном итоге анализом ситуации (особенно в сознании общественности) будет управлять именно логика мифа, с которой и придется столкнуться  руководителю...

   В-четвертых, отсроченная критика, особенно нескольких, подчас не связанных между собой  проступков из прошлого, очень напоминает простое сведение счетов и вызывает протест и неприятие со стороны  сотрудника, а также общественное осуждение. За руководителем прочно закрепляется репутация "злопамятного" и "мстительного".  
     Но самое важное: все эти и ряд других причин просто не позволят сделать критику действительно эффективной и конструктивной.     

3. Как?

     Руководителю  полезно задуматься над некоторыми важными моментами. 
     Гнев и раздражение - плохие помощники. "Наказания, назначаемые в припадке гнева, не достигают цели", - писал И. Кант. Разберитесь со своими эмоциями и держите себя в руках, даже если ошибки сотрудника привели к серьезным проблемам. Не следует проводить встречу немедленно, "по горячим следам", когда страсти еще не улеглись, но нельзя и откладывать ее надолго (см. выше). И, конечно, крайне важно удержаться от соблазна начать "разбор полетов" сразу после возвращения от руководства, обнаружившего этот промах.

     Задумайтесь, насколько ваш сотрудник готов  к восприятию критики. Возможно, в  настоящий момент он переживает свои ошибки или охвачен страхом за будущее и опасениями по поводу предстоящей  встречи. Может быть, сейчас он выясняет отношения с "подставившими его" коллегами или злится на весь мир  за свой промах. Вы должны быть уверены, что подчиненный в состоянии  оценить ситуацию и услышать обращенные к нему слова.  
     Отделите человека от проблемы и результата. Вам кажется, что это невозможно? Но лишь такой подход обеспечивает конструктивную критику. Наиболее распространенная ошибка менеджеров заключается в персонификации проблемы. Не забывайте о конечной цели - ваша задача состоит не в том, чтобы изменить или исправить сотрудника: речь идет не о нем самом, а о качестве его работы. Минимально говорите о человеке, максимально - о ситуации и результате; не сводите ошибки сотрудника к его личным качествам. Оценивайте не подчиненного, а лишь его действия и результаты. И, пожалуйста, не обобщайте! Не надейтесь, что фразы типа "Ты опять все испортил!" или "Тебе ничего нельзя доверить: ты всегда нас подводишь!" вызовут у сотрудника стыд или жгучее желание немедленно все исправить. 
     Создав условия для спокойного, доверительного разговора наедине, вы продемонстрируете индивидуальный подход и уважение к сотруднику, пусть даже допустившему ошибку; покажете свою реальную заинтересованность в объективной оценке ситуации и представите встречу как элемент развития подчиненного, а не его наказание. "Прилюдное" обсуждение не только смутит, но и унизит сотрудника. Да и трудно ожидать открытости и искренности от человека при публичном разборе его ошибок.  
     Не менее важно выбрать правильное время для встречи. Разговор в конце рабочего дня или перед обеденным перерывом приведет лишь к дополнительному раздражению вашего собеседника, так же, впрочем, как и попытка решить все проблемы "на ходу", ежеминутно поглядывая на часы. И, если уж вы начали разговор, не отвлекайтесь на телефонные звонки, разговоры с посетителями, перерывы и т. д.  
     Выбирайте выражения! Для большинства российских руководителей критика изначально подразумевает разговор на повышенных тонах. Одни менеджеры полагают, что хамство и грубость говорят об их эмоциональном, искреннем и глубоком переживании за дело, другие считают, что так быстрее и эффективнее донесут свое недовольство до подчиненного, третьи думают, что брань сделает их речь демократичнее и доходчивее.  
     На самом деле крик и хамство свидетельствуют только об отсутствии аргументации и ограниченности навыков воздействия руководителей на подчиненных. Повышенный тон - признак слабости и непрофессионализма менеджера.

4. Что делать?

     Возможно, анализ ситуации покажет, что подчиненный  критики не заслуживает. Либо уже  во время разговора он предложит  способ исправить ошибку. А может  быть, меры уже приняты, и вы просто не знаете об этом. Не попадите в глупую ситуацию!

     Доброе  слово и кошке приятно. Критика  не означает только негативный отзыв. В работе каждого сотрудника всегда есть положительные моменты. Похвалите его! Это создаст доверительную атмосферу, разрядит обстановку и придаст объективности вашим суждениям (раз вы знаете о достижениях, значит, умеете видеть не только минусы - к вашему мнению стоит прислушаться), а также снизит напряжение собеседника, расположит его к конструктивному разговору.

     Однако  важно соблюдать баланс между  положительной и отрицательной  оценкой. Похвала должна быть как  минимум обоснованна, уместна и  связана с конкретными примерами  действий или результатов, желательно в сходной ситуации. Будьте искренни! Использование похвалы с целью  манипуляции скорее всего сразу  будет распознано собеседником и  только ухудшит атмосферу встречи, создав угрозу доверию и конструктивному  диалогу.

     А сам-то как думаешь? В ходе разбора  ситуации не забывайте спрашивать сотрудника о его понимании проблемы, восприятии критики (ее обоснованности). Обязательно  дайте возможность высказать  свою точку зрения на происходящее, даже если она радикально отличается от вашей. Возможно, вы не знаете о каких-то важных деталях, да и всегда полезно  взглянуть на проблему с другой точки  зрения. Кроме того, вы тоже можете ошибаться. Дайте подчиненному высказаться  до конца, не перебивая его, как только услышите что-то, не укладывающееся в  вашу картину происходящего или  не соответствующее вашим взглядам.  
     Все мы любим давать советы. Спросите у сотрудника, что бы он посоветовал своему другу, попавшему в аналогичную ситуацию. Вполне возможно, ваш подчиненный сам найдет правильное решение, при этом эффективность его принятия и реализации будет во много раз выше, чем если он получит готовый рецепт.

     Сам факт того, что вас интересует мнение провинившегося сотрудника, мотивирует последнего к поиску оптимального решения, становясь для него своеобразным "вызовом". Вспомним слова Генри Форда: "Я никогда не говорю: "Мне нужно, чтобы вы это сделали!" Я говорю: "Мне интересно, сумеете ли вы это сделать?"

     Хотели, как лучше... Судите о работе по результатам, но не забывайте при этом и о  человеческих мотивах. Возможно, что  получилось плохо из-за неудачной  попытки сделать лучше. Важно, чтобы  критика не привела к полной демотивации  и потере сотрудником всякого  интереса к проявлению инициативы и  инновациям.

     "Чисто  конкретно..." Во время разговора  не отклоняйтесь от главной  темы. Анализируйте конкретную ситуацию  в четких терминах и не стесняйтесь  получать подтверждение того, что  вас поняли. Четко определяйте,  чего вы хотите достичь, каких  результатов ждете и как будете  их измерять. Рекомендации должны  быть ясными и недвусмысленными, чтобы их можно было повторить.  Концентрируйте внимание на изменяющихся  параметрах.

     Я начальник - ты... Относитесь к проштрафившемуся сотруднику как к равному. Вы тоже не безгрешны_ Не увлекайтесь критическими монологами Высшего Руководства  и постарайтесь избегнуть соблазна судить людей.     

      "Что  ты взял из нашего разговора?  Чем он для тебя был полезен?  Что, как и когда ты будешь  делать, чтобы улучшить то, о чем  мы говорили?" Задав эти вопросы  в конце беседы, вы поймете,  какая часть ваших слов была  воспринята подчиненным, а какая  потерялась. Необходимо, чтобы вы  одинаково оценивали ситуацию, ее  причины и следствия и, главное,  чтобы ваш собеседник понимал,  что он сделал правильно, чего  он не должен совершать в  другой раз, что и как он  должен будет сделать во избежание  повтора подобных ошибок. И, наконец,  признаемся, что такое занятие,  как критика подчиненных, весьма  любимо нами, начальниками, и причина  этой любви очевидна: критикуя сотрудника, мы автоматически возвышаемся над ним, доказываем свое превосходство, красуясь перед собой и приятно поглаживая свое "эго".

     Лишь  становясь по-настоящему профессиональным руководителем, начинаешь понимать, насколько это тяжело - грамотно и эффективно критиковать подчиненных. Ведь, как писал Тацит, "все  охотно дают советы, но лишь благородные  мужи берут за них ответственность". 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Как воспринимать критику

Критика становится полезной лишь тогда, когда люди ее воспринимают. Это правило можно  свести к следующим установкам.

• Критика в мой адрес — мой личный резерв совершенствования.
• Критика — это форма помощи для устранения недостатков в работе.
• Нет такой критики, из которой нельзя было бы извлечь пользу.
• Всякая ретушь критики вредна, так как «загоняет болезнь внутрь» и тем затрудняет преодоление недостатков.
• Деловое восприятие критики не должно зависеть от того, кто (какой человек, с какими целями) высказывает критические замечания.
• Восприятие критики не должно зависеть от того, в какой форме она преподносится: главное, чтобы были проанализированы недостатки.
• Центральный принцип конструктивного восприятия критики — «все, что я сделал, можно делать лучше».
• Ценнейшая польза внешней критики в том, чтобы отыскивать для себя рациональное зерно даже там, где оно с первого взгляда не просматривается.
• Любая критика требует размышлений минимум о том, чем она вызвана, максимум — как исправить положение.
• Полезное обращение к критическим замечаниям состоит в том, чтобы увидеть те сферы работы, которые оказались вне твоего поля зрения.
• Первый шаг правильного восприятия критики — ее фиксация, второй — осмысление под углом зрения пользы для дела, третий — исправление недостатка, четвертый — создание условий, исключающих его повторение.
• Если меня критикуют, значит, верят в мои способности исправить дело и работать без сбоев.
• Когда критика в ваш адрес отсутствует — это показатель пренебрежения к вам как к работнику или неверие в ваши способности воспринимать ее по-деловому.
• Наиболее ценная критика та, которая указывает на несовершенство того, что кажется нормальным.
• Критика возможных негативных последствий принятых мною решений — предпосылка своевременного предотвращения сбоев в работе.
• У критикуемого нет права на обиду, он обладает лишь правом на конструктивное осмысление того, что сказано в его адрес.
• Критикуемый имеет право на контркритику. Он может активно отстаивать свою позицию. Единственное, что ему категорически запрещается, — искажать факты ради оправдания.
• Большое количество необъективных (несправедливых) критических замечаний — показатель плохого психологического климата в коллективе. Это само по себе требует активных критических осмыслений.
• Если я сдержанно и по-деловому отнесся к критическому замечанию, значит, преодолел себя, я — сильная личность.
• Любая критика полезна уже хотя бы потому, что позволяет выяснить отношение критикующего к вам, которое могло бы выразиться в более крайних формах.
• Наиболее благоприятное впечатление на людей производит такой ответ на критику, который содержит конкретные обязательства по поводу того, что будет сделано для улучшения дела, с конкретным указанием сроков и реальных возможностей.
• Признать критику — это значит принять на себя ответственность за исправление недостатков.
• Даже если критикующий ошибается, не следует торопиться давать ему отповедь: для вовлечения других в сферу критики полезно поддержать его попытку критически разобраться в деле.

Все участники  обсуждения любой проблемы имеют  одинаковые права и равно подчиняются  данным правилам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Роль  критики

     Персонал  – один из главных ресурсов организации. Для успешного развития компании необходимо максимально качественное выполнение каждым сотрудником своих  обязанностей. Многие руководители используют критику как метод «устрашения» работников, чтобы держать их в  тонусе и не давать расслабиться. Например, начальник может показательно отругать сотрудника за совершенную оплошность или даже уволить его, после чего остальные сделают соответствующие  выводы. При этом не выполняется  основная задача критики – выяснить и устранить причины возникновения  ошибок. Результатом становится их систематическое повторение, вследствие чего компания несет убытки. Чтобы  этого избежать, следует использовать критику в качестве инструмента  мотивации сотрудников.

       Рассмотрим пример, который наглядно  отражает косвенное влияние эффективной  критики на деятельность компании. Предположим, фирма «Омега» производит  и продает определенный продукт.  В конце очередного отчетного  периода выяснилось, что объем  продаж организации сократился. Коммерческий директор побеседовал  с руководителем отдела реализации. В ходе разговора выяснилось, что менеджеры по продажам  свои обязанности выполнили в  полном объеме по прежним наработанным  технологиям и количество продаж  снизилось не по их вине. Оказалось,  что за рассматриваемый период  возросло количество рекламаций  со стороны клиентов. В основном  их не устраивало следующее:  платная, плохо отлаженная доставка  товара, а также недостаточно  качественный продукт. В результате  руководством компании были приняты  меры по реструктуризации некоторых  бизнес-процессов, как в производственном  подразделении фирмы, так и  в других ее отделах, что  позволило в дальнейшем получить  большую прибыль. Благодаря грамотной  критике руководителя по отношению  к подчиненному удалось выявить  на первый взгляд неясные причины  замедленного развития фирмы.  Ведь коммерческий директор мог  посчитать, что снижение показателей связано лишь с недостаточно результативной работой сотрудников отдела продаж, и провести стандартный «разбор полетов»: отругать, пригрозить санкциями за повторное невыполнение плана по реализации товара и т. д. Очевидно, что тогда ситуация повторилась бы и в следующем отчетном периоде.