Принятие  решения – это выбор одного варианта среди некоторого их количества.

    Управленческое  решение – это вид управленческой деятельности, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных действий, обеспечивающих реализацию поставленных задач.

    1. Неформальные (эвристические методы) – это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителями путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта. Данные методы основаны на опыте, интуиции, аналитических способностях лица, которое принимает решение. Преимущество неформальных методов заключается в том, что они принимаются оперативно, а недостаток – не оберегают от выбора ошибочных решений, поскольку интуиция порой может подвести менеджера. К данным методам относятся дерево принятия решений, метод платежной матрицы.

    2.  Коллективные методы. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание и т.п. Наиболее распространён метод «мозговой штурм» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Также используется метод экспертного опроса и обработки данных.

    3. Количественные методы. Данные методы предполагают обработку массивов информации, использование математических функций. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) большого количества информации. К количественным методам относятся линейное моделирование, динамическое программирование, имитационные методы, методы чувствительности. Данные методы получили распространение на предприятии сравнительно недавно. С помощью компьютеров проводится анализ финансового состояния предприятия, трудовых ресурсов, производства и реализации продукции.

    Существуют следующие стили принятия решений:

    1. Решения уравновешенного типа – свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

    2. Инертные решения – являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы её уточнение идёт крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведёт к растягиванию во времени процесса принятия решений.

    3. Импульсивные решения – характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

     4. Рискованные решения – напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные всё же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность.

    5. Решения осторожного типа – характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Прежде чем прийти к выводу, человек совершает множество разнообразных подготовительных действий. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их более пугают ошибки, чем радуют успехи.

       На ОАО «Беловежские сыры» применяются неформальные, коллективные методы. Стиль принятия решений преимущественно уравновешенного  типа. 
 
 
 
 

2. Функция организации 

       Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

      2.1 Организационная структура предприятия и ее тип

    Организационная структура – это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающие взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

В зависимости от связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур:

Линейная – это одна из простейших организационных структур управления, которая характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Все управленческие решения в линейной структуре передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинён руководителю более высокого над ним уровня.

Функциональная – это организационная структура, которая характеризуется тем, что управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений.

Линейно-функциональная – это самый распространенный вид структуры иерархического типа. В ее основу положен линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (финансы, производство, маркетинг, персонал, исследования и разработки).

Матричная – это организационная структура, которая представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю базового подразделения, которое выделяет ресурсы и иную помощь руководителю проекта или целевой программы; с другой – руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе.

Дивизиональная – это организационная структура, при которой производственные подразделения выделяются как самостоятельные объекты управления. Структуризация организаций производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции (услугам, по рынкам с ориентацией на потребителя, по обслуживаемым географическим регионам.

    На  предприятии « Беловежские сыры»  используется линейно-функциональной системы управления. Ее схема представлена в приложении А.

 Преимущества линейно-функциональной системы управления:

      Во-первых, она обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой структуры управления.

      Во-вторых, она предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства.

      В-третьих разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.

      В-четвертых, происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым "сверху вниз", и быстрее реализовывается обратная связь.

      В-пятых, создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня.

Недостатками  такой системы управления являются:

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно
• подчинение по иерархии управления.                

    Общее собрание акционеров является высшим органом управления в Обществе. Наблюдательный совет является органом управления (характерной для штабной организационной структуры управления), осуществляющим руководство деятельностью Общества в период между собраниями акционеров. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет дирекция и директор. Директор и дирекция подотчетны  по всем вопросам своей деятельности наблюдательному совету и собранию акционеров. Директор возглавляет дирекцию, осуществляет текущее руководство деятельностью Общества, обеспечивает выполнение решений собрания  акционеров и наблюдательного совета, несет ответственность за деятельность Общества. 

    2.2 Виды департаментализации

    Департаментализация – это процесс группировки подобных и логически связанных действий в отдельные подразделения с определенным штатом сотрудников и набором заданий.

    Существуют  следующие виды департаментализации:

• Функциональная, при которой в один отдел объединяются служащие, выполняющие схожие виды деятельности.
• По товару, при которой виды деятельности и ресурсы объединяются в зависимости от продукции, которую выпускает предприятие.
• По потребителям, то есть группировка разных видов деятельности и ресурсов таким образом, чтобы каждый отдел мог реагировать на различные потребности специфических потребительских групп.
• По географическому положению, то есть группировка видов деятельности ресурсов в зависимости от местонахождения.

    Иногда  встречаются еще 3 вида департаментализации:

• По времени, то есть виды деятельности организованы в зависимости от периодов времени.
• По процессам работ,  то есть виды деятельности организованы на основе различных процессов, необходимых для производства конечной продукции.

В состав основного  производства на предприятии входит приемно-аппаратный цех и цех ЦМП, сыродельный цех, производственная лаборатория.

                         Вспомогательное производство включает  в себя ряд служб: механическая, энергетическая, обеспечение холодом  и паром, автотранспорт, строительная бригада.

                         Фирменная торговля отдельный  участок, работающий на хозрасчете. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Функция мотивации

      Мотивация труда – это стимулирование работника  или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

      На  предприятии необходимо создавать  такие условия, чтобы работники  воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста. 

3.1 Виды мотивирования,  используемые на  предприятии

            Система мотивации  на уровне предприятия должна гарантировать:

• занятость всех работников трудом;
• предоставление равных возможностей для профессионального и

служебного  роста;

• согласованность уровня оплаты с результатами труда;
• Поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и

др.

     Методы  мотивации можно классифицировать на:

     1) экономические (прямые) – повременная  и сдельная оплата труда; премии  за  качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.

         2) экономические (непрямые) – предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии;

     3) не денежные – повышение привлекательности  труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

      Основными формами мотивации работников предприятия  являются:

     1.Заработная  плата, как объективная оценка  вклада работника в результате  деятельности предприятия.

     2.Система  внутрифирменных льгот работника:  эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой; увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе;

     3.Мероприятия,  повышающие привлекательность и  содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника.

     4.Устранение  статусных, административных и  психологических барьеров между  работниками, развитие доверия  и взаимопонимания в коллективе.

     5.Моральное  поощрение работников.

     6.Повышение  квалификации и продвижение работников  по службе.

      Систему стимулирования формируют постоянные и переменные элементы, льготы и  факторы мотивации. Изначально стимулирующие  факторы можно разделить на моральные и материальные.  В данной таблице представлена система стимулирования,

      применяемая  на ОАО «Беловежские сыры»:

Табл. 3.1 Система стимулирования  на ОАО «Беловежские сыры» 

      Высокие требования предъявляются руководством фирмы к профессионализму и компетентности своих работников. Поэтому особое внимание на предприятии уделяется регулярному обучению и повышению квалификации сотрудников.

      Среди материальных льгот, которые предоставляются  сотрудникам – это подписка на периодические издания, однако ее обеспечивают не всем сотрудникам, а только тем, кому это необходимо для работы. 

     3.2 Формы власти присущие менеджерам

      Власть- это инструмент социального управления, оказывающий на поведение людей воздействие, которое приводит к возникновению, изменению и прекращению общественных отношений, связанных с достижением определенной цели.

      Хороший менеджер должен обладать следующими качествами: способностью управлять  собой; разумным восприятием личных ценностей; целеустремленностью; стремлением к совершенствованию; умением влиять на окружающих; способностью руководить; умением обучать.

      Формы власти на предприятии:

      1.Законная (формальная) власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг — подчиняться им. Это власть, гарантированная организационной иерархией, которой наделены люди, занимающие определенную должность на предприятии.

2.Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может причинить какие-то другие неприятности. На ОАО «Брестский чулочный комбинат» данная форма власти не используется.

3.Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность. Данной властью, например, обладает начальник производства.

4.Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Данная форма власти присутствует на предприятии, часто работники стремятся выполнить задание именно потому, что знают, что их ждет вознаграждение (премия, повышение по службе).

5.Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Части руководителей предприятия присуща данная форма власти, так как эти люди с уважения относятся ко всем работникам, имеют легкий характер и всегда готовы встать наместо другого и помочь в трудной ситуации.

      На  ОАО «Беловежские сыры» применяется  законная и основанная на вознаграждении власть. 

    3.3 Типы организационных  конфликтов и их  характеристика

      Конфликт- это противоречие, возникающее между людьми или группами людей в процессе общения, в том числе в совместной трудовой деятельности, переросшее в противостояние.

      Конфликт  возникает между двумя или  несколькими сторонами.

      Конфликты оказывают негативное воздействие  на жизнеспособность любой организации. Главным дестабилизирующем факторе в конфликте является неправильное представление о целях и намерениях другой стороны. Поэтому при работе  менеджеров  в ОАО анализируется структура конфликта, что позволяет качественно оценить поведение сторон.

      В зависимости от сторон конфликты  бывают межличностные, между личностью  и группой, межгрупповые. Основными  причинами возникновения конфликтов являются:

• Ограниченность ресурсов, которые необходимо поделить;
• Различие в образовании, культуре, возрасте;
• Различие в целях конфликтующих сторон и др.

      Вне зависимости от конфликтующих сторон конфликты можно разделить на две группы: спонтанные и сознательно  провоцируемые.

      Спонтанный  конфликт возникает на эмоциональной почве. Поэтому опытный менеджер может предотвратить его, апеллируя к здравому смыслу сторон.

      Мотивацией  провоцируемого конфликта является желание заострить внимание на нарушении договорных обязательств, личная выгода, комплекс неполноценности. Поэтому предотвратить его гораздо труднее.

      Разгоревшиеся конфликты на предприятии «Беловежские сыры» преодолевается с применением методов убеждения и принуждения. Убеждение наиболее предпочтительно и успех его применения зависит от аргументации, способности субъектов конфликта выслушать и понять оппонентов, готовности признать свою неправоту, умении вести дискуссию, соблюдения этики общения.

      Принуждение применяется руководителями после  того, как убеждение не даст нужных результатов. Принудительными методами могут быть наказание в форме  перевода в другое подразделение, понижение в должности, увольнение.  
 
 
 
 

    4. Функция координации

     Координация в менеджменте -согласованность  работ всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов. Координация обеспечивает единство отношений объекта управления, субъекта управления, аппарата управления и отдельного работника. 

    4.1 Горизонтальные и  вертикальные коммуникации  на предприятии

      Информация  перемещается внутри организации с  уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.

КОММУНИКАЦИИ  ПО ВОСХОДЯЩЕЙ, т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Обмен информацией по восходящей на ОАО «Беловежские сыры» происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

    КОММУНИКАЦИИ  МЕЖДУ РАЗЛИЧНЫМИ ОТДЕЛАМИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ). В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

    Управляющие сбытом периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции.

    КОММУНИКАЦИИ  РУКОВОДИТЕЛЬ-ПОДЧИНЕННЫЙ. Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, мы рассматриваем этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

    Дополнительные  выгоды от коммуникаций по горизонтали  заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации. 

    4.2 Эффективность коммуникаций  на предприятии  и меры ее повышения

      Рассмотрим теперь некоторые  способы совершенствования информационного обмена в организации.

    РЕГУЛИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Как показано ниже, информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

    Руководитель ОАО «Беловежские сыры» выбрал вариант периодических встреч с подчиненными для рассмотрения вопросов.

    Обсуждение  и прояснение новых планов, вариантов  стратегии, целей и назначений, необходимых  для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам  такого контроля — вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

    СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. В той же мере, в  какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации.

    Опрос работников — еще один вариант  системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения  информации от руководителей и рабочих  буквально по сотням вопросов: 1) четко ли доведены до них цели их деятельности; 2) с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы; 4) открыт ли их руководитель для предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

Кроме того, менеджеры исследуемого предприятия должны учитывать, что в процессе коммуникации большую роль играют невербальные коммуникации и умение слушать собеседника. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Функция контроля

      Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

       Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. 

    5.1 Система контроля  по следующим сферам: материальные, финансовые, человеческие, информационные ресурсы

       Человеческие  ресурсы.

       Люди  являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

       Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает  сильное и непосредственное воздействие  на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

  На  ОАО «Беловежские сыры» количество специалистов небольшое, их удельный вес в общей численности составляет 15,8%.

Предприятие полностью  обеспечено  высококвалифицированными кадрами.

На предприятии  внедрена система аттестации. Она  не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой  их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом  индивидуальном  случае. 

Информационные  ресурсы.

Современная динамика совершения деловых операций требует инструмента позволяющего постоянно «держать руку на пульсе» финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в любой момент получать полную отчетность обо всех ее аспектах. На предприятии ОАО «Беловежские сыры» для этих целей используется Комплексная система автоматизации управления финансово-хозяйственной деятельности. Эта система устанавливалась с учетом интересов всех подразделений предприятия. Удовлетворение потребностей этих групп пользователей стало возможно только при комплексном подходе к построению информационной системы.

      Данный  подход позволил:

• обеспечить полноценный поток данных между различными отделами и службами;
• снять противоречия возникающие при решении задач находящихся на пересечении интересов различных служб;
• легко и просто получать любую оперативную и отчетную информацию по всему набору данных.

Финансовые  ресурсы.

Основной  целью финансового контроля является получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами. При этом менеджера может интересовать как текущее финансовое состояние предприятия, так и его проекция на ближайшую или более отдаленную перспективу, т.е. ожидаемые параметры финансового состояния.

Степень финансовой устойчивости всегда учитываться при выработке стратегических решений в управлении предприятием на ОАО «Беловежские сыры».Оценка финансовой деятельности предприятия осуществляется на основе бухгалтерской отчетности.

Материальные ресурсы.

    Основным приемуществам ОАО «Беловежские сыры» является  высокое и стабильное качество вырабатываемой продукции. Поэтому на предприятии установлен обязательный контроль используемых материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества. Один из способов контроля состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять сырье, соответствующие техническим условиям. Основными поставщиками сырья для производства сыра являются сельхозпредприятия Каменецкого, Жабинковского и Брестского районов.  Предприятие с ними работает на основе договоров-контрактации на поставку молока. 

    5.2 Формы контроля  на предприятии

      Различают следующие виды контроля:

1. Предварительный контроль.  Он осуществляется до фактического начала работ.  Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

      В процессе предварительного контроля можно  выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет разновидности: диагностический и терапевтический.

      Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие  сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

      Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

       2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объект -  сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

      Для того, чтобы осуществить текущий  контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями для достижения этих целей.

      3. Заключительный контроль. Цель такого  контроля - помочь предотвратить  ошибки в будущем. В рамках  заключительного контроля обратная  связь используется после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе ее выполнения).

      Хотя  заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству ОАО «Беловежские сыры» информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.

      Контроль  хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания.

      Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников. 
 
 
 
 
 

6. Формирование и выбор стратегии

       Предприятие действует в постоянно  меняющихся условиях,  обусловленных  многообразием отношений, складывающихся между ним и различными экономическими субъектами. Совокупность этих отношений и составляет понятие среды маркетинга, которая во многом определяет характер деятельности фирмы и должна изучаться в процессе проведения маркетинговых исследований. 

6.1 Анализ внешней среды предприятия

    Маркетинговая деятельность фирмы осуществляется в условиях

внутренней  и внешней среды (микро- и макросреды).

    Внутренняя  среда маркетинга - это часть общей среды, которая

находится внутри предприятия и контролируется им. Она заключает в

себе  тот потенциал, который дает возможность  фирме функционировать и

выживать  в определенном промежутке времени.

    Исследование  внутренней среды маркетинга необходимо для выявления

сильных и слабых сторон фирмы. Сильные стороны  служат базой, на которую

фирма опирается в конкурентной борьбе и которую она должна расширять и укреплять. Слабые стороны необходимо выявлять для того, чтобы избавиться

от них  как можно скорее. Внутренняя среда  определяет возможности

эффективного  функционирования фирмы.

    Макросреда в большинстве случаев не носит специфического

 характера  по отношению к отдельно взятой  фирме. Однако, каждая из 

них испытывает на себе ее влияние и не может  ею управлять.

    К основным факторам  макросреды относятся  следующие факторы:

• демографического характера,
• экономического,
• природного,
• технического,
• политического,
• культурного .

6.2 Возможности и  угрозы внешней  среды

    Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они  могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

    Возможности ОАО «Беловежские сыры»:

1. Поддержка правительства (дотации государства отрасли)
2. появление новых технологий.
3. Возможность расширить ассортимент продукции для удовлетворения запросов потребителей.
4. Изменение законов(снижение налогов).
5. Увеличение в отрасли квалифицированных работников
6. Ускорение темпов НТП.
7. Появление новых поставщиков. 
8. снижение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках.
9. расширение границ ЕС.

    Для ОАО «Беловежские сыры» существуют следующие угрозы:

1. Появление конкурентов с более низкими издержками.
2. замедление роста рынка.
3. Усиление государственного регулирования
4. неблагоприятные законодательные требования.
5. Подорожание сырья.
6. Инфляционные процессы.
7. Неблагоприятные демографические изменения. (старение населения, увеличение смертности, снижение рождаемости).
8. Снижение общего уровня покупательной способности.
9. Дорогостоящее ужесточение технических требований.

  6.3 Матрица возможностей и матрица угроз

Матрица возможностей применяется для оценки возможностей внешнего окружения с точки зрения важности и степени влияния на функционирование предприятия.

    Таблица 6.1 Матрица возможностей

    Таблица 6.2 Матрица угроз

    6.4 Сильные и слабые  стороны предприятия

 Под сильными  и слабыми сторонами могут  скрываться самые разнообразные  аспекты деятельности предприятия.

    Сильные стороны – это опыт, ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.

К числу сильных  сторон ОАО «Беловежские сыры» относятся:

1.Установка нового  оборудования.

2.Посещение работниками  курсов повышения квалификации.

3.Эффективная  рекламная кампания.

4.Опыт работы  в отрасли.

5. возможность  снижения издержек.

Слабые  стороны – это недостатки и  ограничения, препятствующие успеху деятельности предприятия.

    К числу слабых сторон предприятия  относятся:

1.Неразвитая  сбытовая сеть.

2.Несовершенная  организационная структура.

3.Отстование  научных исследований и разработок.

4. слабая мотивация  работников

5. слабая сплоченность  рабочего коллектива.

    6.5 SWOT-анализ предприятия

SWOT-анализ позволяет  выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

    Подводя итоги проделанной работы, можно отметить, что для обеспечения эффективного  функционирования предприятия специфика современной жизни требует от субъектов экономических отношений проведения глубокого анализа протекающих процессов.

      Четыре  функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

      Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.