Управление персоналом на предприятии

               ((9232*30/100)-125*8)*100%/(125*8) = 176,96%              

Чистый эффект составит за 8 месяцев 2005 года: ((9232*30/100)-125*8) =

1769,6 тыс.руб.

Эффективность введения должности менеджера по персоналу  на ПООО «Биокрус»

будет также выражаться и в удовлетворенности коллективом  своей работой,

снижении текучести  кадров и  простоев оборудования, повышении  не только

производительности, но и качества производимой продукции, что отразится на её

сбыте. Вместе с  тем, благодаря работе менеджера  по персоналу руководство

ПООО «Биокрус»  сможет своевременно принимать решения  по стимулированию

персонала, улучшению  условий работы, разрешению конфликтных  ситуаций. Все это

позволит многократно  увеличить прибыль предприятия.

Таким образом, в  целом организация управления персоналом на ПООО «Биокрус»

соответствует требованиям  рынка, однако, тем не менее, надо обеспечить четкое

взаимодействие  между подразделениями, продолжать и дальше увеличивать штат

сотрудников, в  частности, взять на работу менеджера  по персоналу.

3.3. Повышение эффективности  использования методов управления

персоналом на предприятии

Одним из важнейших  мероприятий, связанных с совершенствованием организации

подготовки и  повышения квалификации кадров в  ПООО «Биокрус» является

стимулирование  работы в этой области, которая должна идти по следующим

направлениям:

1) поиск наиболее  эффективных форм материального  стимулирования

преподавателей, инструкторов и обучающихся;

2)  осуществление  всех форм морального поощрения.

Совершенствование материального и морального стимулирования преподавателей,

инструкторов и  обучающихся должно способствовать увеличению фонда на

премирование. При  этом должны быть разработаны предложения  по стимулированию

подготовки кадров в ПООО «Биокрус»:

· внедрить комплексный  подход к стимулированию работы по подготовке и

повышению квалификации рабочих кадров;

· улучшение использования  фонда поощрения рабочих кадров. Необходимо создать

единую систему  стимулирования работников. С этим связаны и вопросы

расходования фонда  материального поощрения на подготовку и повышение

квалификации кадров.

Необходимо помнить  также, что:

¨           20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;

¨           система вознаграждения работников ПООО «Биокрус» должна включать

шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов  продаж (5 млн.руб, а не

10 млн.руб) в  процентах (как минимум 5%, а  не 3%), в случаях зарабатывания

кем-либо из агентов  больших денег, не следует менять шкалу. Шкала должна быть

реальной, а её показатели должны быть достижимы каждым из менеджеров. Практика

изменения к худшему  хорошо знакома белорусским работникам и доверие к ПООО

«Биокрус» может  быть потеряно;

¨           лучшие  менеджеры должны получить  долю в прибылях, чтобы

чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления

совладельца ПООО «Биокрус»;

¨           не следует повышать в должности  лучших менеджеров, ибо: хороший

менеджер –  это состояние души, и смена  деятельности сделает его ненужным

балластом для  фирмы и невротиком, постоянно  испытывающим чувство глубокого

морального неудовлетворения [18, c.47].

Изучение практической деятельности ПООО «Биокрус» позволяет  выделить общие

характеристики  эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

§  непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде

дохода от роста  прибыли, выраженного в процентах  для каждого работника;

§  заранее согласованные  принципы, вознаграждения за перевыполнение плана,

внесенные в систему  бухгалтерского учета;

§  отсутствие «потолка»  для премий, основанных на участии  в прибылях;

§  соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и

разумным жизненным  расходам;

§  ограничение  базовых окладов для руководителей  высшего уровня;

§  принцип материального  стимулирования распространяется на всех работников

фирм и носит  постоянный характер;

§  жесткая схема  начисления премий, включающая только три категории оценок

результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо),

рейтинг работы;

§  каждая премия вручается непосредственным начальником  и сопровождается

беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по

поводу основания  для лишения премии проводится обязательно  и наедине;

§  не должно быть никаких выплат, независящих от результатов  работы; лучше не

премировать вообще никого;

§  плохие работники  не могут быть премированы ни в  каком случае и ни каким

образом;

§  никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки

по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на

своем участке  отлично, он должен быть поощрен;

§  в фирме  не должно быть никаких секретных  или излишних накладных расходов,

отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной  системы должна существовать система регулярного

пересмотра зарплат  в два этапа: на первом — зарплаты пересматривает

коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия

коллектива этапы можно поменять местами. Важно помнить, что оплата труда

руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих

специалистов, так  как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы

его выражала столь  большая денежная сумма.

Оплату труда  руководителей, специалистов, рабочих  в условиях рыночной

экономики целесообразно  строить на следующих принципах.

Во-первых, основным критерием дифференциации заработной платы должен быть

конечный результат  труда. Повышение заработной платы следует производить

лишь по мере роста  конечных результатов труда коллектива.

Во-вторых, необходимо обеспечивать опережающий рост производительности труда

по сравнению  с ростом заработной платы, так как  это является непременным

условием нормального  развития производства, производительных сил. Одной из

главных задач  экономического регулирования в  Японии является контроль за

индексом стоимости  заработной платы.

В-третьих, целесообразно  сочетать индивидуальную и коллективную

заинтересованность  в результатах труда.

В-четвертых, механизм оплаты труда должен стимулировать  повышение

квалификации работников, учитывать условия труда.

В-пятых, системы  оплаты труда должны быть простыми,

понятными всем работникам.

При работе с персоналом также всегда следует помнить  следующее: никогда не

надо экономить  на зарплате хорошим работникам; одной  преданности организации

недостаточно для  продолжительной работы в ней; низшие потребности также

обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда  они связаны с такими

высшими потребностями, как потребность в уважении и  признании, которая в наше

время базируется на размере оклада.

В ПООО «Биокрус»  также должна быть гибкая система  отпусков для всего

персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном

отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго.

Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Кроме того, названия должностей в ПООО «Биокрус» должны давать повод для

гордости работникам, их занимающим (ни агент, а менеджер и т.п.). При этом

необходимо помнить, что в Беларуси сложные иностранные  наименования могут

произвести неблагоприятное  впечатление на поставщиков, клиентов и

сотрудников.

Вместе с тем, А.Б. Токарев предлагает также  обеспечить: сотрудничество

молодых специалистов и специалистов со стажем; рост числа  работников с высшим

профильным образованием; внедрения в процедуру приема  на работу тестирования

и аттестации [24,c.36].

В.И. Маслов выделяет  следующие основные направления  стимулирования  работы

персонала: привязка зарплаты к труду (93% опрошенных); повышение  зарплаты

(32% опрошенных); мероприятия  по сплочению коллектива (28% опрошенных);

создание возможности  карьерного и профессионального  роста (22% опрошенных)

[17,c. 137].

Проведенный опрос  на ПООО «Биокрус» показал, что за привязку зарплаты к труду

и её повышение  выступают 9 человек (75%), то есть все  кроме учредителей.

Мероприятия по сплочению  коллектива в большей степени  поддержала женская

половина коллектива (42%). Создание возможности карьерного и

профессионального роста заинтересовало только агентов  по продажи (17%).

Таким образом, можно  сделать вывод, что независимо от проводимых

организационных мероприятий основным стимулирующим  фактором для повышения

эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к

труду.

                                   ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                  

          В ходе работы были сделаны  следующие выводы по первой  главе:         

1) Персонал предприятия  становится основным объектом  управления, что в первую

очередь связано  с происходящими в обществе процессами по защите интересов

работников, а также  возрастанием роли человеческого фактора  в процессе

производства.

2)Управление персоналом  имеет важное значение для  всех организаций - больших

и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и  действующих в сфере

услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный  процесс, который

невозможен без  соответствующего знания о методах, принципах, стилях

управления персоналом и без выработки соответствующей  концепции управления.

3) В систему  управления персоналом входит: планирование  персонала; развитие

персонала; стратегия  управления персоналом; обучение; оплата труда,