Конкурентна стратегія МНК “General Electric”

    Коефіцієнт  обігу  загальної  вартості  майна показує низьку спроможність компанії GE управляти своїми активами.

    Коефіцієнт  заборгованості значно перевищує середнє  значення коефіцієнту по галузі, а  це означає, що компанія має значно вищу долю позикових засобів у власному капіталі, ніж її конкуренти.

    Коефіцієнт  прибутковості компанії в 6 разів  менший за середні коефіцієнти компаній-конкурентів.

    Коефіцієнт  доходності перевищує середні показники, що вказує на більшу різницю між ціною двох облігацій.

    GE має досить високий показник рентабельності активів, що говорить про високу ефективність використання всіх активів підприємства, та високий коефіцієнт  прибутку  на  власний (акціонерний)  капітал, що говорить про високу частку чистого прибутку компанії, вираженого у відсотках до власного капіталу.

    Коефіцієнт  відношення ринкової вартості акції до її балансової складає 0,71% та є гіршим ніж відношенням ринкової вартості середньої акції галузі до її балансової вартості.

    Коефіцієнт  P\E перевищує середній коефіцієнт в галузі, вказуючи на то, що прибуток акцій компанії GE вищий, ніж її вартість. Та різниця між прибутком на 1 акцію та її ціною більша за середню різницю по галузі. 

    Рисунок 2.9 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3 Визначення корпоративної стратегії  МНК 

    3.1 SWOT – аналіз досліджуваної МНК 
 

     В даному підрозділі наведен матриця SWOT, функція якої полягає в тому,  що  вона  дає змогу завдяки різноманітним комбінаціям сильних та слабких сторін, можливостей та загроз формувати оптимальну стратегію згідно з умовами ринкового середовища. (рис.3.1) 

         Рисунок 3.1  

    3.2 Прогнозування конкурентної стратегії  досліджуваної МНК 
 

    Виходячи  з аналізу внутрішніх сильних  та слабких сторін компанії, її зовнішніх можливостей та повислих над ним погроз доцільніше дотримуватися стратегії росту. Суть стратегії в першу чергу полягає в розвитку продукту, що передбачає рішення задачі зростання за рахунок виробництва нового продукту, а саме електричних двигунів для автомобілів. Реалізація таких двигунів можлива завдяки появі автомобілів з електричними двигунами, що дає компанії можливість співпраці з провідними виробниками автомобілів, такими як Ніссан, Субару та Міцубіші.

    Отримати  політичну підтримку компанії допоможе використання у виробництві раніше отриманих результатів досліджень, результатом яких стала продукція з меншим негативним впливом на зовнішнє середовище. Подальше використання цих розробок та технологій повинно мати місце при виробництві як старих, так і нових моделей двигунів.

    Компанії  слід розвивати вторинне використання виробів старої технології, реалізовуючи тим самим принципи, встановлені Декларацією про вплив промислових виробів на довкілля.

    Стратегія горизонтальної диверсифікації допоможе зайняти одну з найшвидше зростаючих сфер вживання електричних машин сьогодні – двигуни. Стратегія передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, вітряних двигунів, що вимагають нової технології, відмінної від використовуваної. Нова технологія використання енергії вітру може зробити вітрові установки конкурентноспроможними зі звичайними великими електростанціями. Розробку цієї технології може взяти на себе дослідницький центр Global Research ― один з найбільш многопрофільних дослідницьких центрів у світі, який розробляє інноваційні технології для усіх відділів компанії більш ніж 100 років, розширюючи горизонти діяльності її відділень.

    Хоча  при даній стратегії фірма орієнтується на виробництво технологічно не зв'язаних продуктів, виробництво вітряних двигунів використовує вже наявні можливості фірми, наприклад в області постачань. Оскільки новий продукт орієнтований на споживача основного продукту, то по своїй якості він має бути супутнім вже вироблюваному продукту. Діюча програма “Шість сигма”, яка є сильною стороною компанії, допоможе задовольнити потреби користувачів та знайти шляхи для досягнення найвищої можливої якості.

    Якщо  дивізіон компанії дотримуватиметься цих стратегій розвитку, здійснюватиме контроль за їх виконанням, то компанія зможе легко здолати зростаючий конкурентний тиск, мінімізувати негативний вплив зовнішніх умов бізнесу через всесвітню економічну кризу та відновити свої лідируючі позиції на ринку. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Висновок 

    Для підприємства будь-якої форми власності  і будь-яких масштабів  дуже важливе ефективне управління господарською діяльністю, визначення стратегії, а так само планування. Але оскільки єдиної для всіх підприємств стратегії не існує, кожне підприємство, що бажає вижити в тяжких умовах ринкової конкуренції, виробляє свою власну стратегію на основі аналізу зовнішнього середовища, власного потенціалу, грунтуючись на цілях і місії організації.

    Слід  мати на увазі, що розробка та реалізація стратегічних планів повинна вестися з урахуванням внутрішніх і зовнішніх чинників. Стратегічні плани не є непорушною догмою, вони повинні постійно коректуватися відповідно до динамічної зміни ситуації на ринку та зовнішнього середовища, в якому доводиться діяти підприємству або організації.

    Майбутнє  будь-якого підприємства прямо та безпосередньо залежить від того, наскільки адекватно відповідають його дії потребам ринкової економіки. Вчасно і правильно відповісти на ці питання і є головне завдання підприємств і в той же самий час гарантія досягнення ними успіху.

    У даній курсовій роботі був проведений аналіз діяльності всесвітньо відомої міжнародної компанії “General Electric”, його зовнішнього і внутрішнього середовища, біли виявлені всі можливості, загрози, сильні і слабкі сторони його діяльності. Після цього була побудована стратегія розвитку для підрозділу даної міжнародної компанії, який займається виробленням двигунів.

    Якщо  дивізіон компанії дотримуватиметься  цих стратегій розвитку, своєчасно  здійснюватиме контроль за їх виконанням, а можливо й коректировку їх відповідно до обставин, то компанія зможе легко досягти всіх своїх короткотермінових та довготермінових цілей, максимально ефективно використати свої сильні сторони та можливості, а також уникнути зовнішніх загроз. 
 
 
 

    Список  джерел інформації 

    1. http://www.cfin.ru/press/marketing/2001-3/14.shtml

    2. ru.wikipedia.org/wiki

    3. http://www.bfm.ru/news/list/company/general-electric/#utm_source=yandex&utm_medium=cpc&utm_campaign=kompanii

    4. http://www.inventech.ru/lib/strategmen/strategmen0011/

    5. http://www.geindustrial.com/cwc/marketing/Motors/motors.html

    6. http://www.cfin.ru/press/marketing/2001-3/14.shtml\

    7. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: Пер. с англ. М., 1998. ― 576 с.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М., 1992. ― 702 с.