Бюджетный процесс строительного предприятия

Бюджетный процесс строительного предприятия. 

Введение

1.1 Особенности  управленческого учета и бюджетирования  строительного предприятия.

1.2 Порядок составления  бюджетов

1.3. Структура  бюджета предприятия

1.4  Строительные  компании об организации бюджетирования

Заключение

Список используемой литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

         Для многих предприятий, в том числе и строительных, бюджетирование является одной из самых сложных областей в работе компании. Сложность заключается в том, что бюджеты даже в некрупных компаниях представляют собой целый массив данных, состоящий из сумм и статей, которые собраны в единое целое. Бюджет, по сути, является укрупнённым документом, в котором не отражены ни перечни работ, ни их сроки и виды, ни условия договоров и т.п. Основанием же для бюджета является множество первичных данных (договоров, приложений, смет, планирования собственной деятельности предприятия, графиков). Статей бюджета также насчитывается немало, и один договор может содержать в себе пункты (список услуг и работ), которые относятся к разным статьям бюджета. Безусловно, в бизнесе статика преобладает крайне редко, а уж в строительном бизнесе тем более. И случаи, когда бюджет необходимо пересмотреть, встречаются в строительных компаниях довольно часто. Например, одним из самых распространенных случаев является необходимость корректировки бюджета строительной компании, исходя из конкретного договора. По договору, срок действия которого был определён в начале года, например, ситуация через несколько месяцев может измениться (перенос сроков выполнения работ или изменение графиков финансирования и). Подобные ситуации в строительном бизнесе встречаются нередко и, соответственно, бюджет в таких случаях необходимо корректировать.

       Некоторые строительные компании пытаются наладить систему бюджетирования, но всё останавливается из-за того, что для реализации данной цели нужен целый штат опытных экономистов, которые будут не только составлять бюджет, но и поддерживать его в актуальном состоянии. В бюджет нужно вносить корректировки на основании изменений, актуальных для определённого договора, что вручную сделать очень сложно физически. Как уже говорилось выше, договоров в строительных компаниях насчитывается немало, а учитывая то, что работы и услуги, содержащиеся в договоре, могут быть отнесены к разным статьям бюджета, то корректировка бюджета станет просто архисложной задачей для сотрудников. Как правило, такие обязанности перекладывают на подразделения, в компетенцию которых не входит решение задач, связанных с бюджетированием (например, на бухгалтерию). Понятно, что строительная компания не будет нанимать штат экономистов для составления бюджета и поддержания его в актуальном состоянии. В итоге же, бюджет попросту ведётся «как получится». Условия договоров в строительстве меняются довольно динамично, иногда встречаются и форс-мажоры. Изменение сроков выполнения работ также характерно для строительного бизнеса. Например, сам исполнитель (строительная компания) иногда не соблюдает сроки выполнения работ по разным причинам. Проект, реализация которого планировалось изначально в течение двух месяцев, может растянуться на четыре месяца. Нетрудно догадаться, что в этом случае должны быть выделены дополнительные средства на содержание площадки, оплату других накладных расходов и проч. Таким образом, бюджет, принятый изначально, должен быть изменён. В противном случае, его «обрушение» может привести к убыткам строительной компании, т.к. реальная ситуация будет неконтролируемой и непонятной. Как только изменились условия договора или его выполнение, нужно внести корректировки в бюджет и рассчитать заново суммы по статьям. Но для расчёта суммы даже по одной статье нужно поднять все первичные документы. В итоге проверять нужно все договоры предприятия, которых может быть не одна сотня. 

         

1.1 Особенности  управленческого учета и бюджетирования  строительного предприятия

      Специфика управленческого учета и бюджетирования строительного предприятия объясняется такими особенностями отрасли, как продолжительность и уникальность проектов, многочисленные стадии согласования проекта, необходимость составления смет и т. д. Поэтому процесс формирования бюджета строительства должен быть связан с проектно-сметной деятельностью. Это отражается в первую очередь на составе статей бюджета и методике их планирования.

       Финансовые директора, переходящие в строительные компании из других отраслей, часто сталкиваются с непривычным способом ведения бизнеса. Среди особенностей строительной отрасли, оказывающих влияние на финансовое управление, можно выделить следующие:

1. Высокая степень государственного регулирования отрасли. Процесс получения разрешений на строительство зданий в столице, например, может занять несколько лет, а расходы на получение такого разрешения непредсказуемы;
2. Продолжительность инвестиционного цикла. От момента начала строительства здания до подписания акта госкомиссии о его приемке может пройти до 10 лет;
3. Уникальность строительных проектов. Несмотря на наличие так называемых «типовых проектов» зданий и сооружений, каждый проект должен разрабатываться индивидуально, в том числе с учетом геофизических особенностей места строительства;
4. Составление проектно-сметной документации обязательно для каждого строительного проекта, а от грамотного составления сметы на этапе проектирования в конечном итоге зависит финансовый результат проекта;
5. Организационная структура. Большинство крупных российских строительных компаний представляют собой вертикально и горизонтально интегрированные структуры, состоящие из инвестиционной компании, генподряд-ной организации, проектного бюро, а также некоторых производств, например бетонного. Функции управления холдингом (такие как планирование, координация, стратегический контроль) обычно выполняет управляющая компания (часто она также играет роль инвестора в проектах строительства);
6. Консервативность персонала. Многие крупные российские строительные компании были (а иногда и до сих пор являются) предприятиями с преимущественно государственным капиталом и консервативными управляющими. Это значительно затрудняет внедрение новых методик управления и поддерживающих их информационных систем;
7. Низкая квалификация персонала. Попытки внедрить различные управленческие технологии, например бюджетирование, могут закончиться неудачей из-за отсутствия у начальника стройки (владельца бюджета) понимания назначения и сути бюджетирования, а также из-за невозможности вследствие этого использовать составленный им бюджет для принятия управленческих решений.

        Перечисленные особенности повышают риски при реализации строительных проектов. Снизить эти риски можно путем создания эффективной системы управления внутри компании, в частности внедрения системы управленческого учета и бюджетирования.  
 
 
 

1.2 Порядок составления бюджетов

       Как правило, финансовая структура строительных компаний повторяет организационную, то есть центрами ответственности являются выделенные подразделения или юридические лица. В управляющей компании, а также внутри центров прибыли могут выделяться центры ответственности более низкого уровня.

       Доходы и расходы инвестиционно-строительных компаний связаны с реализацией строительных проектов, поэтому основой бюджета компании в целом являются бюджеты таких проектов, представляющие собой совокупность бюджетов подразделений, занятых в проекте.

     В строительстве параллельно осуществляются два вида бюджетирования - проектное и по бизнесу в целом. Для целей бизнеса бюджеты проектов независимо от сроков их реализации должны разбиваться на месячные, квартальные и годовые с учетом частоты сравнения плановых и фактических данных, требуемой для целей управления. При этом на этапе оценки проекта его бюджет рекомендуется формировать по схеме «сверху - вниз», то есть анализировать, рассчитывать финансовый результат и составлять такой документ, который в будущем будет законом для компании.

      Операционные бюджеты, необходимые для контроля реализации проектов, составляются в зависимости от условий конкретных договоров, заключенных с подрядчиками и поставщиками, по схеме «снизу — вверх». На этом этапе процесс должен быть организован так, чтобы бюджеты, утвержденные по схеме «сверху - вниз», не противоречили тем, которые будут формироваться по схеме «снизу - вверх». Фактические данные об исполнении операционных бюджетов по проектам получают исходя из подписанных актов о приемке работ, поэтому важно организовать своевременное подписание и учет таких актов. Аналогичным образом - по мере подписания договоров с покупателями о продаже квартир - признается и выручка строительной компании.

      При бюджетировании в производстве или торговле ключевым моментом является определение ограничительных внешних факторов - емкости рынка, объема поставок, поведения покупателей и спроса. Затем на основе анализа этих факторов составляется бюджет продаж, за которым следуют бюджеты производства, коммерческих расходов, заработной платы, управленческих расходов и т. д. В связи со спецификой строительной отрасли (значительные сроки реализации проекта, технологические особенности строительства) первичным в отрасли является бюджет строительства (или проект производства работ - ППР). По сути, этот бюджет представляет собой смету расходов строительного проекта без подробной детализации по видам работ. Цикл строительства не зависит от плана продаж, и построение процесса бюджетирования в строительстве на основе бюджета продаж невозможно (см. рисунок). Скорее наоборот - поскольку цены на квартиры в готовом доме значительно выше, чем на этапе строительства, необходимо продавать ровно столько квартир, сколько средств требуется на финансирование строительных работ на каждом этапе. 
 
 
 
 
 
 
 

1.3. Структура бюджета предприятия

       Бюджетирование  -  это  процесс   планирования   будущей   деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.     Обычно  создание  бюджетов   осуществляется   в   рамках   оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы,  бюджеты  решают  задачи распределения   экономических   ресурсов,   находящихся    в    распоряжении организации.  Разработка  бюджетов  придает  количественную   определенность выбранным перспективам существования фирмы.

     К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

    . обеспечение текущего планирования;

    .  обеспечения  координации,  кооперации  и  коммуникации       подразделений

      предприятия;

    . обоснование затрат предприятия;

    . создание базы для оценки  и контроля планов предприятия;

    . исполнение требований законов  и контрактов.

      Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их  исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку.  Безусловно,  очень многое зависит от специфики  деятельности  предприятия,  но  даже  небольшим фирмам рекомендуется  применение  бюджетирования.

      Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с  двумя  группами проблем:  методические  проблемы  и  организационные.  Как  правило,   самым трудным  в  бюджетировании  является  этап  его  внедрения  на  предприятие.

     Приватизированные  предприятия   получили   в   наследство   огромный   опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной  экономике.  Поэтому принципиально  важным  является  решение  высшего  менеджмента  о  внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И  с  этого  момента  по существу начинается серьезная  работа,  основные  этапы  которой  состоят  в следующем:

    . изучение внутренней и внешней  документации предприятия, его   структуры и взаимодействия подразделений,  механизмов  управленческого учета и т.д.;

    . поиск наименее болезненных   путей  вовлечения  управленческой  команды предприятия в процесс бюджетирования;

    . разработка плана внедрения   бюджетирования  (все  дальнейшие  действии будут определены планом внедрения);

    . пересмотр старых или разработка  новых внутренних стандартов;

    . создание информационной  базы  для  бюджетирования,  предусматривающей  разработку новых отчетов по  подразделениям, приближенных  к   специфике деятельности предприятия;

    .  создание   новых   или   реорганизация   старых   подразделений   для

      осуществления процесса бюджетирования;

    . разработка или приобретение  программного обеспечения и   его  установка на внутренней  сети предприятия;

    . обучение персонала.

    Трудоемкий  процесс  внедрения  системы  бюджетирования  может  длиться месяцами  и  даже  годами.  Помимо  временных  затрат  он  требует   наличия высококвалифицированных   специалистов   в    области    бюджетирования    и компьютерной  техники.  Как  правило,  украинские  предприятия  не  в  силах самостоятельно  провести  эти  работы,  привлечение   консалтинговой   фирмы обходится дешевле и значительно надежней.

    Теперь перейдем к процессу  бюджетирования как таковому.

    Бюджеты составляются как для структурных подразделений,  так и для компании  в  целом.  Бюджеты  подразделений   сводятся   в   единый   бюджет предприятия  называемый  основным  или  головным. 

   С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных  части  бюджетирования,  каждая  из которых является законченным этапом планирования:

   1. Подготовка операционного бюджета;

   2. Подготовка финансового бюджета.

    Перечень операционных бюджетов, как  правило,  исчерпывается   следующим списком:

    . бюджет продаж;

    . бюджет производства;

    . бюджет производственных запасов;

    . бюджет прямых затрат на материалы;

    . бюджет производственных накладных  расходов;