Системы планов: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные и их увязка

1. Системы планов:  краткосрочные, среднесрочные и  долгосрочные и их увязка.

 

     Планирование — это задание целей системе, подсистеме. Это процесс проектирования желаемого будущего. Конечным результатом такого процесса являются плановые решения - основа последующей целенаправленной деятельности. Взаимосвязь плановых решений с последующими заданиями (то есть сам процесс перехода от решения к конкретному заданию) представляет основную трудность процесса планирования. Одно дело поставить цель, например, добиться лидирующего положения на рынке, и другое - спланировать и реализовать конкретные действия так, чтобы этого достигнуть. Как всякий процесс, планирование осуществляется непрерывно, путем итераций (перебора), приближающих плановое решение к реальным возможностям предприятия, то есть процесс планирования предполагает учет реальной ситуации⁷.

     В зависимости от охваченного временного отрезка тактические планы делятся  на три типа: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

     Рассмотрим  виды планирования подробней.

       Краткосрочное (текущее) планирование - это разработка планов на один год с разбивкой по кварталам, а отдельных показателей и по месяцам. Иногда детализация, то есть разбивка по месяцам, происходит в процессе реализации планов. Краткосрочное планирование, в свою очередь, делится на тактическое и оперативное. Задачи тактического планирования:

     - конкретизация стратегических целей  применительно к более короткому  отрезку времени; 

     - выбор наиболее эффективных в  условиях планового периода средств  реализации стратегии; 

     - пропорциональное развитие и  наиболее эффективное использование  потенциала предприятия.

     Основными задачами оперативного планирования являются:

     1) детализация и распределение  производственной программы по  месяцам, декадам, дням с таким  расчетом, чтобы обеспечивалась  полная загрузка всех подразделений; 

     2) конкретизация и доведение задания  до цехов, участков, пролетов, линий,  бригад и рабочих мест с  указанием сроков выполнения  заданий; 

     3) разработка календарно-плановых  нормативов и норм;

     4) планирование своевременной технической  подготовки предприятия; 

     5) обеспечение рабочих мест сырьем, материалами и деталями;

     6) координация и взаимоувязка деятельности всех звеньев производственного процесса;

     7) оперативное урегулирование хода  производства с целью предотвращения  возможных перебоев и обеспечения  четкой работы.

     Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры долгосрочных планов. Планы рассчитываются на более короткий период. До недавнего времени предел среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако в связи с увеличением скорости развития внешней среды предел среднесрочного планирования сократился, и пятилетнее планирование перешло в разряд долгосрочных. Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. [7] В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция здания, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия продажи услуг (привлечение новых клиентов, т.е. выход на новые рынки, совершенствование обслуживания и другие мероприятия, содействующие увеличению продаж); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально- технического снабжения. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

     Долгосрочное  планирование обычно охватывает длительные периоды времени - до 10, а иногда и более лет. Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана. Поэтому при долгосрочном планировании следует как можно шире использовать нормативно-целевой подход, который базируется на определении потребностей и целей развития, а также его в сочетании с дескриптивным походом, основанном на изучении сложившихся тенденций и распространении их на будущее. Особенностью долгосрочного планирования является его вариантность. [1] Планы могут различаться в зависимости от принятых степени обеспечения отдельными видами ресурсов, полного или частичного удовлетворения спроса на определенные товары и др. При планировании проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, изучают состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.

     Особое  значение планирование имеет для  крупных корпораций, объединяющих технологически близкие предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсификация производства позволяют им повышать эффективность своей деятельности, стабильно функционировать в  конкурентной рыночной среде. Стратегическое планирование охватывает основные сферы  деятельности корпорации, в частности, формирование глобальных целей развития и определение их возможных изменений, оптимальное распределение и  эффективное использование всех видов ресурсов, внутреннюю координацию  в стратегии входящих в корпорацию организаций, адаптацию к элементам  внешней среды, поиск организационных  стратегий.

     Разработка  долгосрочного плана. На этой стадии разрабатывают общие принципы ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития), определяют главное направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Долгосрочное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия:

     - определение направлений и размеров  капиталовложений и источников  их финансирования;

     - внедрение технических новшеств  и прогрессивной технологии;

     - диверсификация производства и  обновление продукции;

     - формы осуществления заграничных  инвестиций в условиях приобретения  новых предприятий; 

     - совершенствование организации  управления по отдельным подразделениям, кадровая политика.

     Объектами долгосрочного планирования являются: производственные мощности, инвестиции, финансовые средства, исследования и  разработки, доля рынка, организационная  структура и т.п. В рамках долгосрочного  планирования разрабатывают новые  стратегии “продукт-рынок” и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для этого проводят анализ возможностей расширения производства, ввода новых мощностей, снижения издержек, изменения номенклатуры, создания зарубежных филиалов и др. Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенна, при долгосрочном планировании невозможно ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничиваются разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах. Через них осуществляют координацию перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и имеющихся ресурсов. На основе программ разрабатывают среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.  

2. Учет фактора  времени при разработке бизнес-плана.

 

  Бизнес-план представляет собой комплексный  план развития предприятия на ближайшие 3—5 лет. Он определяет цели предприятия и его политику в области продукции, маркетинга, производства, управления, финансирования. Этот документ анализирует все проблемы, с которыми может столкнуться предприятие, и определяет способы их решения. Основные показатели первого года рекомендуется делать в помесячной разбивке, второго — в поквартальной и лишь начиная с третьего года можно ограничиваться годовыми показателями.

  От  техпромфинплана бизнес-план отличается тем, что показатели второго не столько точны количественно, сколько содержательны, жизненны, качественно обоснованы.

  План должен быть достаточно подробным, т.к. он необходим многим.

  Планирование  — определение целей и путей  их достижения - охватывает в соответствии с этим следующие этапы:

  —разработка общих (стратегических) целей;

  —определение  конкретных, детализированных целей  на заданный, сравнительно короткий период времени (2—3 года);

  —определение  путей и средств их достижения;

  —контроль за реализацией поставленных целей (путем сопоставления плановых данных с фактическими ).

  В зависимости от характера деятельности планирование выступает или в  виде долговременной стратегической программы  развития предприятия, или в виде оперативных планов-графиков, выполняющих к тому же контролирующую функцию.

      3. Ремонтное предприятие оказывает услуги по цене 380 руб. за единицу. В первом квартале постоянные затраты были равны 720 тыс. руб., удельные переменные затраты-300 руб. Во втором квартале величина постоянных затрат снизилась на 10%. Рассчитайте, как изменение постоянных затрат отразилось на критический объем продаж.

      Решение:

     1) Определим количество проданных  единиц, необходимых для достижения  критической точки в первом  квартале:

     q = F

     (p-v) 

     q = 720000/ (380-300) = 9000 единиц

     2)Определим  критический объем продаж в  первом квартале: 

     Q = q*p 

     Q = 9000*380 = 3 420 тыс. руб.

     3)Определим  величину постоянных затрат во  втором квартале:

     F = 720000- 720000*0,1 = 648 тыс. руб.

     4) Определим количество проданных  единиц, необходимых для достижения  критической точки во втором  квартале:

     q = 648000/ (380- 300) = 8100 единиц

     5) Определим критический объем  продаж во втором квартале:

     Q = 8100*380 = 3 078 тыс. руб.

     6) Изменение объема продаж:

∆Q = 3420- 3078 = 342 тыс. руб.

     Ответ: при снижении постоянных затрат на 10% критический объем продаж снизился на 342 тыс. руб. 
 
 

     4. Стоимость сдаваемого в лизинг оборудования 11 000 тыс. руб. Срок лизинга четыре года. Норма амортизационных отчислений на полное восстановление оборудования 10% годовых. Процентная ставка по привлекаемому для совершения лизинговой сделки кредиту — 10% годовых. Согласованный процент комиссии по лизингу — 4% годовых. Капитальный ремонт оборудования, его техническое обслуживание осуществляет лизингополучатель. Лизингодатель оказывает пользователю некоторые дополнительные услуги, расходы по которым составляют;

     • командировочные расходы работников лизингодателя — 3,2 тыс. руб.;

     • расходы по оказанию юридических консультаций по вопросам заключения лизинговых соглашений — 3 тыс. руб.;

     • расходы лизингодателя на консультации по эксплуатации оборудования,   включая   организацию   пробных   испытаний — 5 тыс. руб.

     Выплаты лизинговых взносов производятся ежегодно равными долями. В соглашении предусмотрено, что после окончания срока  лизинга лизингополучатель приобретает  объект лизинга в собственность исходя из его остаточной стоимости. Размер ставки налога на добавленную стоимость принят условно в 20%.

     Рассчитать  среднегодовую стоимость оборудования и размер амортизации, который будет  начислен за срок аренды; размер лизинговых платежей; остаточную стоимость оборудования; составить график выплат лизинговых взносов. 

Решение: 

1) Среднегодовая стоимость оборудования и размер