Поняття бізнес-планування, мета завдання і особливості складання

 

 

 

 

ВИСНОВОК

 

Організація не може функціонувати  без цільових орієнтирів. Цільовий початок в діяльності організації завдається, в першу чергу, тим, що її діяльність

знаходиться під впливом інтересів різних груп людей. Цільовий початок і функціонування організації відображає інтереси таких груп або сукупностей людей, як власники організації, працівники організації, покупці, ділові партнери, місцеве суспільство і суспільство в цілому.

Відокремлюються дві основні  складові цільового початку в  діяльності організації: місія і  цілі. Місія може розумітися в широкому розумінні, як філософія, суть існування  організації, та у вузькому - як сформульоване, достатньо деталізоване ствердження  відносно того, для чого існує організація. Добре сформульована місія включає в себе опис орієнтирів, сфери діяльності, філософії організації, можливостей і способів здійснення діяльності, а також потрібного іміджу організації.

Цілі організації описують конкретний стан окремих параметрів, яких вона бажала б досягти через визначений проміжок часу. Цілі бувають довгостроковими і короткостроковими. Цілі розрізняються також по сферам життєдіяльності організації та рівня ієрархії. Цілі повинні відповідати деяким обов’язковим вимогам. Вони повинні бути такими, щоб їх можна було досягнути, гнучкими, вимірними, конкретними, сумісними та прийнятними.

Встановлення цілей передбачає проходження чотирьох обов’язкових фаз: 1) виявлення і аналіз тенденцій, що спостерігаються в оточенні; 2) встановлення загальних дляорганізації цілей; 3) побудова ієрархії цілей; 4) встановлення індивідуальних цілей.

Хоча розвиток самої компанії, визначення цілей, формування стратегії, здійснення стратегічного плану  з оцінкою діяльності і складають  суть стратегічного менеджменту, але  ці п’ять задач не являються чимось ізольованим, а достатньо взаємопов’язані. Існує досить сильний взаємозв’язок між даними задачами. Наприклад, припущення про те, чи можливо і яким чином успішно здійснити стратегію. Питання про місію компанії тісно пов’язані з визначенням цілей, які необхідно досягнути (обидва пункти включають пріоритети діяльності компанії). При встановленні сміливих, але реальних цілей менеджерам необхідно прийняти до уваги як показники поточної діяльності, так і наявність стратегічних альтернатив, здатних підвищити рентабельність компанії. Прийняття рішення з приводу стратегії може бути ускладнено роздумами про шляхи довгострокового розвитку і тим, наскільки занижені або завишені ці цілі. Дійсно, перераховані задачі визначення призначення компанії, встановлення цілей, розробки стратегії необхідно розглядати інтегровано в одному блоці, а не індивідуально.

П’ять задач стратегічного менеджменту виконуються не ізольовано. Вони здійснюються поряд з іншими повсякденними обов’язками менеджерів - контролем за повсякденними операціями, вирішенням кризових ситуацій, відвідуванням зборів, підготовкою звітів, вирішенням проблем співробітників, а також виконанням додаткових обов’язків і суспільних доручень. Тому, хоча обов’язки по управлінню стратегією і являються найважливішою функцією менеджменту, але далеко не всі менеджери несуть за це відповідальність.

Розробка і реалізація стратегії - процес трудоємкий і вимагає  від менеджерів різних витрат. Обстановка в компанії часто не розвивається занаміченим шляхом. Події, які примушують переоцінити стратегію, можуть виникати швидко, поступово або в дуже швидкій послідовності. Суть цих подій, які призвели до зміни стратегії, не завжди може бути визначена достатньо легко. Отже, менеджерам в залежності від обставин треба різний час для розгляду питань, пов’язаних зі стратегією. Але насправді менеджери достатньо кваліфіковані для того, щоб вирішити, коли необхідно замінити стратегію і що для цього потрібно зробити.

Потреба приділяти достатньо багато часу стратегічному менеджменту  викликана необхідністю вдосконалювати стратегію і методи її здійснення, максимізації внеску кожного співробітника  у підвищення ефективності і якості стратегії. Звичайно менеджери витрачають багати зусиль на покращення складових  частин поточної стратегії, що краще  ніж розробляти и впроваджувати  в життя радикальні зміни в  роботі компанії. Занадто сильні зміни  стратегії можуть негативно відобразить на співробітниках, привести до невизначеності  покупців. Як правило в цьому нема необхідності. Можна добитися значних успіхів, покращуючи виконання існуючої стратегії. Наполегливість в удосконаленні правильної стратегії часто являється запорукою її успішного виконання.

Управління за цілями являє  собою метод поєднання планування, контролю і мотивації, який успішно  застосовують багато організацій для  зменшення кількості конфліктів і зниженню негативної реакції людей  на контроль шляхом їх участі в цьому  процесі. Метод управління за цілями допомагає реалізовувати стратегію шляхом покращення зв’язку між цілями підлеглих, цілями їх начальників і цілями всієї організації. Управління за цілями має багато прихильників, також існує багато прикладів позитивних результатів застосування даного методу. Загальна правильність методу управління за цілями пояснюється дослідженнями в області постановки цілей і зворотного зв’язку. Існують докази, що продуктивність людей, які мають конкретні цілі, вища ніж у людей, для цілі не встановлені або яких не просять старатися. Встановлення конкретних цілей підвищує продуктивність тому, що індивід має чіткі очікування відносно результату. Відповідно теорії ймовірності, якщо люди чітко уявляють, яких результатів від них очікують, і якщо вони відчувають сильну ймовірність того, що прикладаючи певні зусилля, вони зможуть досягнути даного рівня продуктивності і отримати відповідну винагороду, то їх мотивація виконання завдання підвищиться. Існують також докази, що представлення людям інформації про результати їх роботи підвищує їх продуктивність. Дані докази показали також, що така інформація буде ефективною, якщо вона конкретна, прямо відноситься до діла і своєчасна. Але метод управління за цілями має і деякі недоліки. Це пояснюється тим, що залучення та участі в постановці цілей посилює мотивацію деяких робітників і підвищує їх продуктивність, але в деяких випадках так участь не завжди корисна і не завжди реально веде до підвищення продуктивності

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ВИКОРИСТАННОЇ  ЛІТЕРАТУРИ

 

1. Бойчик І.М., Харів П.С., Хопчпн М.І., Піча Ю.В. Економіка  підприємства - К.: "Каравела"; Львів: "Новий світ - 2000", 2001. - 298 с.

2. Грузинов В.П., Грибов  В.Д. Экономика предприятия: Учебное  пособие. – М.: Финансы и статистика, 1998.

3. Економіка підприємства: Підручник / За заг.ред. С.Ф.Покропивного – Вид 2-ге. – К.: КНЕУ, 2000.

4. Економіка підприємства. Збірник практичних задачі і конкретних ситуацій: Навч. Посібник. / За ред. С.Ф.Покропивного. – К.: КНЕУ, 1999.

5. Економіка підприємства: Навч.-метод. посібник для самостійного вивчення дисциплін / О.Г.Швиданенко та інші – К.: КНЕУ, 2000.

6. Економіка підприємства: Структурно-логічний навч. посібник/ За ред. С.Ф. Покропивного. - К.: КНЕУ, 2001. - 457 с.

7. Глущенко В.В. Менеджмент. Системні основи.

8. Армстронг М. Основи менеджменту: як стати кращим керівником.

9. Ансофф І. Стратегічне управління.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту.

11. Виханский О.С. Стратегічне управління.

12. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент.

13. Томпсон А.А., Стрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент.

14. Хентце Й. Основні цілі стратегічного менеджменту / / Проблеми теорії і практикум управління -1989 - № 12

15. Гончаров В.В. У пошуках досконалості управління: Керівництво для вищого управлінського персоналу. ІІ том.

16. Пугачевська К.Й., Плют Т.С. Значення бізнес-планування як чинника господарської діяльності в ринковій економіці // Науковий вісник НЛТУ України.- 2011.- Вип. 21.1.- с.259-260 
17. Черничко Т.В., Удовенко А.М. Удосконалення бізнес-плану як форма стратегічного планування підприємства (на прикладі ринку кондитерських виробів в Україні) // Науковий вісник НЛТУ України.- 2009.- Вип. 19.3.- с.217-220 
18. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Инфа – М.; Новосибирск: Сибирское соглашение. – 1999;

19. Поліщук О.В. Планування результативної  діяльності підприємства;

20.Забагни Н.В. и др.. Предпринимательский менеджмент. – М.: Прио – 1999; 

21.Слав`юк Р.А.Фінанси підприємств.:Навчальний посібник. – К. ЦУЛ,2002 –с. 322 – 336 ;