Предложения по совершенствованию бюджетирования на ОАО “Увадрев-Холдинг”

Определение набора операционных бюджетов – это сугубо внутреннее дело организации, занимающейся бюджетированием. Главный смысл операционных бюджетов – более тщательная подготовка исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для БДиР и БДДС, а также перевод планируемых показателей из натуральных единиц измерения в стоимостные показатели. Важной особенностью составления операционных бюджетов является отражение затрат различного вида в расчете на единицу стоимости готовой продукции. Это позволяет уже в основных бюджетах (конкретно в бюджете доходов и расходов) произвести разделение затрат на переменные (прямые) и постоянные (условно-постоянные) [37, стр. 165].

Таким образом, на каждом предприятии  выделяются различные бюджеты, которые  создаются с различными целями и в различных ситуациях. В то же время рациональная система бюджетирования предполагает прогнозировать все вышеуказанные бюджеты в их совокупности. Только при этом условии можно добиться значительных результатов.

1.3 Роль бюджетирования в управлении организацией

 

Практика показывает, что большинство  российских предприятий все еще  не владеют философией бюджетирования и относятся скептически к  полезности такого подхода к управлению. Основная проблема российских предприятий  состоит в том, что вопросам стратегического планирования и бюджетирования уделяется второстепенное внимание. Ввиду сложного финансового состояния многие предприятия пытаются найти выгодную рыночную нишу в оперативном порядке: без должной проработки долгосрочных целей они меняют свои приоритеты в развитии продукции и услуг, выходят на многообещающие сегменты рынка, а затем бросают их.

Обеспечение стратегического управления компанией выдвинулось в число  наиболее важных проблем успешного  развития отечественного бизнеса. Реализация стратегии раскрывается в бюджетах в виде решения среднесрочных и текущих задач, развивающих и конкретизирующих положение стратегического плана. Ключевую роль при этом играет то, насколько организационная структура и система управления предприятия приспособлены к реализации поставленных стратегических целей и задач [32, стр. 51].

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования –  важнейшей функции управления. Вся  система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, то есть все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше – денежное выражение. Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие будет производить и продавать, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования – это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы бухгалтерской отчетности не теряют своей значимости. И любое действие, будь то оценка финансового состояния предприятия или фирмы, аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно буде базироваться на этих данных. Недостаток сведений бухгалтерской отчетности заключается в том, что это данные прошлых периодов, и они могут быть мало полезны руководителям предприятия [15, стр. 135].

Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового менеджмента применимы  лишь тогда, когда есть необходимые  исходные данные, то есть сведения об ожидаемом, будущем, а не прошлом финансовом состоянии предприятия. Если таких исходных, первичных данных нет, то сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу (по принципу «что, если…») уже невозможны.

Роль системы управленческого учета и бюджетирования в принятии управленческих решений заключаются в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, нужна определенная система координат, нужен некий прогноз, по которому можно оценивать все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Без такой системы координат у руководителя предприятия не буде даже возможности оценить, куда двигается компания. Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать последствия текущего положения дел на предприятии и реализуемой стратегии для финансового состояния этого предприятия (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных бизнес-единиц и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия [36, стр. 286].

Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам деятельности и структурным подразделениям предприятия. Превышение установленных лимитов – сигнал к корректировке текущей политики управления компанией. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения так или иначе связаны системой бюджетов.

Бюджетирование – это основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности  руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурами. Бюджетирование предполагает стимулирование не за единовременный финансовый результат (который чаще всего может обернуться большими потерями в будущем), а за вклад в повышение финансовой устойчивости всей компании. Причем премирование чаще всего вообще не связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых показателях качества продукции и работы. Куда важнее роль бюджетирования в обеспечении контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, в установлении так называемого контроля снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самим исполнителями, которые в случае необходимости должны «найти внутренние резервы», чтобы конечный результат соответствовал установленным лимитам и нормативам затрат.

В условиях глобального дефицита инвестиционных ресурсов не менее важно определить, куда нужно вкладывать деньги в первую очередь. Бюджетирование помогает выбрать  наиболее перспективные сферы приложения инвестиций [16, стр. 261].

Кроме того, бюджетирование позволяет  сделать предприятие «финансово прозрачным», а потому более привлекательным  для внешних инвесторов. В Российской Федерации для подавляющего большинства  предприятий острой проблемой является обилие приватизированной собственности и неумение эффективно управлять ей. Бюджетирование позволяет определить неэффективные активы, от которых предприятию необходимо избавиться. Наследство старой системы хозяйствования таково, что многие производственные процессы, технологии, оборудование, здания и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в прошлом была немыслима, сегодня выступают в качестве фактора неконкурентоспособности. Поэтому бюджетирование является основой для осмысленного принятия управленческих решений по вопросам реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов).

Правильно поставленное, полноценное  бюджетирование позволяет решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи [29, стр. 125].

При постановке бюджетирования важно  не просто понимать общее назначение финансового планирования для принятия управленческих решений, но и то, какие задачи в условиях конкретного предприятия призвано обеспечить бюджетирование. Прежде всего имеются в виду задачи, соответствующие главным целям компании. Назначение бюджетирования при принятии управленческих решений во взаимосвязи с некоторыми главными целями предприятия показано в таблице 2.

Таблица 2 – Назначение бюджетирования во взаимосвязи с  главными целями фирмы

Главные финансовые цели	Наиболее вероятные  значения показателей	Некоторые задачи бюджетирования в компании
Быстрорастущий бизнес	Рост объемов продаж в сопоставимых ценах более чем  на 20% в год	Контроль за дебиторской  задолженностью. Определение обоснованности размеров и условий привлекаемых краткосрочных кредитов. Контроль за состоянием ликвидности компании.
Высокорентабельный бизнес	Обеспечение нормы чистой прибыли в размере 25%	Сравнительный анализ рентабельности (по норме чистой прибыли) отдельных  видов бизнесов (продуктов, проектов). Установление лимитов  затрат и норм расходов с целью их последующего сокращения. Определение оптимального соотношения «цена – объем  продаж».
Быстрорастущая стоимость  компании	Увеличение стоимости  акционерного капитала на 100% в год	Контроль за доходностью  общих активов компании. Сравнительный анализ динамики массы нераспределенной прибыли по видам деятельности.

 

Итак, внедрение системы бюджетирования на предприятии позволит руководству:

• получить возможность прогнозирования состояния предприятия, организовать регулярный контроль над процессами;
• повысить уровень информированности – аналитичность, оперативность, полноту, точность;
• усилить связь стратегии развития компании и ее годовых планов;
• ввести в практику регулярный контроль и анализ выполнения плановых показателей, анализ причин отклонения факта от плана;
• увеличить глубину координации служб Управления и структурных подразделений предприятия;
• документально регламентировать процесс разработки планов, контроля их исполнения;
• повысить финансовую прозрачность предприятия;
• повысить инвестиционную привлекательность предприятия.

Таким образом, бюджетирование играет важную роль в системе принятия управленческих решений. Причем эта роль зависит  от различных особенностей предприятия. К особенностям можно отнести  отраслевую принадлежность, размер компании и т.п. В целом, в результате изучения теоретических вопросов бюджетирования можно сделать ряд выводов.

Во-первых, бюджет - это финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются.

Соответственно, бюджетирование –  это процесс разработки сводного и частичных бюджетов предприятия и контроля за их исполнением. это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Во-вторых, внедрение бюджетирования на предприятии приводит к упрощению системы управления, планирования и контроля за деятельностью всех организации и ее отдельных подразделений.

 

 

Постановка полноценного бюджетирования организации состоит из трех основных этапов, каждый из которых включает свои элементы.

Этапы бюджетирования и  их элементы представлены далее на рисунке 3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3. - Этапы постановки бюджетирования и их элементы

 

Основные виды целей  и задач бюджетирования рассмотрены в первом подразделе. Здесь каждый руководитель определяет набор целевых и контрольных показателей при постановке бюджетирования в зависимости от вида деятельности, финансового и экономического состояния предприятия, от конъюнктуры рынка и прочих факторов.

Также для каждого  предприятия своим собственным  будет и набор бюджетов, но здесь  при составлении бюджетов существует определенная последовательность.

Набор операционных бюджетов для каждого вида бизнесов может  быть различным. Составление бюджетов любой компании в любой отрасли начинается с бюджета продаж, который в свою очередь разрабатывается на основе различных вариантов прогнозов сбыта.

При разработке бюджетирования необходимо определить принцип его организации: «снизу вверх» или «сверху вниз». При организации планирования по принципу «сверху вниз» все бюджеты разрабатываются на высшем уровне управления (финансовой службой или с помощью консалтинговых фирм), а затем структурные подразделения более низкого уровня получают различные задания.

При организации планирования по принципу «снизу вверх» руководители компании запрашивают данные из отдельных  подразделений для составления  ими своих бюджетов, а затем  обрабатывают и консолидируют полученные данные.

Одно из отличий бюджетирования как управленческой технологии от процесса разработки финансовых планов советской экономики (техпромфинпланы) состоит в умении видеть финансовой состояние предприятия в разрезе его отдельных видов бизнеса как совокупностей взаимосвязанных видов изделий и услуг, обладающих самостоятельным рыночным потенциалом. [12, стр. 46-47]