Автор: Пользователь скрыл имя, 05 Марта 2013 в 19:52, курсовая работа
Наиболее важными требованиями к бюджетам являются: соответствие целям и задачам финансовой стратегии предприятия, целостность, системность, доступность, сопоставимость, корректность, согласованность, оперативность и функциональность.
В последнее время понятие «бюджетирование» стало чрезвычайно популярным.
МЕСТО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ
1.1. Сущность бюджетирования в организации
Бюджетирование - это
процесс подготовки, организации и контроля
бюджетов в целях разработки и принятия
оптимальных управленческих решений.
Бюджет представляет собой
финансовый план предприятия, отражающий
в количественном выражении стратегические
и тактические цели его деятельности и
мероприятия по их достижению[1, c. 6]. Согласно
определению Института дипломированных
бухгалтеров по управленческому учету
США, бюджет — это количественный план
в денежном выражении, подготовленный
и принятый до определенного периода,
обычно показывающий планируемую величину
дохода, которая должна быть достигнута,
и (или) расходы, которые должны быть понесены
в течение этого периода, и капитал, который
необходимо привлечь для достижения данной
цели. Бюджет является количественным
выражением планов деятельности и развития
организации, координирующим и конкретизирующим
в цифрах
проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана
развития. Наиболее важными требованиями
к бюджетам являются: соответствие целям
и задачам финансовой стратегии предприятия,
целостность, системность, доступность,
сопоставимость, корректность, согласованность,
оперативность и функциональность.
В последнее время понятие «бюджетирование»
стало чрезвычайно популярным. «Бюджетное
управление» все чаще рассматривается
как эффективная технология, способная
решать такие актуальные задачи как[2,
c. 36]:
В большинстве случаев
Для любого рассматриваемого периода в бюджетах показываются ресурсы, которые предстоит использовать, и результаты, которые должны быть получены за этот же период времени. Детализированные бюджеты обычно составляют на ограниченный период в будущем, как правило, на финансовый год, с разделением (в целях контроля) на более короткие отрезки: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов. Разработка бюджета облегчает процесс планирования, для реализации которого нужны четко сформулированные цели и выделенные бюджеты. Краткосрочные бюджеты делают возможным достижение долгосрочных целей.
В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие[3, c. 122]:
- унификация всех бюджетных
форм, бюджетных периодов и процедур
разработки для предприятия и
всех структурных
- совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;
- совместимость вспомогательных
бюджетных документов с
- обеспечение возможности
- стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;
- разделение накладных расходов
на затраты структурных
- непрерывность процедуры
- заблаговременная формулировка
финансовых целей всех
- учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета;
- детальный учет наиболее
Таким образом, бюджетирование – это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет и последующий контроль за их исполнением, а с другой – управленческая технология составления, анализа, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.
Существуют следующие этапы разработки бюджетов[3, c. 204]:
− сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов;
− разработка первого варианта бюджетов;
− координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов;
− утверждение бюджетов руководством предприятия;
− последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.
Использование бюджета создает
для организации следующие преи
1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.
2. Бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, создает
объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей
текущего периода с
именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.
3. Бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.
4. Бюджет - основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и
действия.
1.2 Классификация видов
Бюджеты в широком смысле подразделяются на два основных вида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия, и финансовый бюджет, представляющий собой прогноз финансовой отчётности.
В зависимости от поставленных задач различают также бюджеты[4, c. 78]:
а) генеральные и частные;
б) гибкие и статические.
Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия, – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета – суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).
Генеральный бюджет состоит из двух частей – операционного и финансового бюджетов[4, c. 138].
Финансовое планирование начинается с составления операционного бюджета предприятия. Выделяют следующие виды операционных бюджетов:
1) бюджет продаж, который сопровождается графиком поступлений денежных средств (или бюджетом поступления денежных средств);
2) бюджет запасов;
3) бюджет производства;
4) бюджет прямых материальных
затрат, который сопровождается
графиком расчётов с
5) бюджет прямых затрат на
оплату труда, который
6) бюджет производственных
7) бюджет себестоимости
8) бюджет коммерческих расходов;
9) бюджет управленческих расходов;
10) бюджет расчётов с кредиторами;
11) бюджет доходов и расходов подразделений.
Необходимо заметить, что логика построения схемы и методика формирования бюджетов предприятия опирается на международную систему учёта и отчётности. Операционные бюджеты являются основой для составления результирующих финансовых документов. Особую роль операционные бюджеты играют для промышленных предприятий. Именно в них содержится информация для финансового планирования.
Финансовые бюджеты – это планы (прогнозы) будущих бухгалтерских отчётов:
1) бюджета движения денежных
средств (прогноз отчёта о
2) бюджета доходов и расходов (прогноз отчёта о прибылях и убытках);
3) бюджета по балансовому листу (прогноз отчёта о прибылях и убытках).
Цель финансового бюджета – планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле – баланса оборотных средств и текущих обязательств, чтобы обеспечить финансовую устойчивость предприятия в течение бюджетного периода.
По формам можно выделить следующие группы бюджетов[4, c. 268]:
Классификационный признак |
Вид бюджета |
По сферам деятельности предприятия |
Бюджет по операционной деятельности |
Бюджет по инвестиционной деятельности | |
Бюджет по финансовой деятельности | |
По видам затрат |
Бюджет текущих затрат |
Бюджет капитальных затрат | |
По широте номенклатуры затрат |
Функциональный бюджет |
Комплексный бюджет | |
По методам разработки |
Фиксированный бюджет |
Гибкий бюджет | |
По длительности планируемого периода |
Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой бюджет |
По периоду составления |
Оперативный бюджет |
Текущий бюджет | |
Перспективный бюджет | |
По непрерывности планирования |
Самостоятельный бюджет |
Непрерывный (скользящий) бюджет | |
По степени содержания информации |
Укрупненный бюджет |
Детализированный бюджет |
Бюджетирование предполагает составление бюджетов на год вперед с разбивкой по месяцам. Подготовка проектов бюджетов должна начинаться за два-три месяца до вступления их в силу. Как правило, работа начинается с формирования бюджета продаж , в котором отражается, сколько продукции может продать предприятие и по какой цене. Исходные данные берутся из бизнес-плана. Здесь надо учитывать, что в 90% бизнес-планов указываются завышенные цифры. Поэтому переносить их в бюджет надо очень осторожно, трезво проанализировав рыночные возможности компании. Некоторые руководители закладывают в бюджет выручку «по минимуму», а расходы – «по максимуму». Стремиться необходимо к тому, чтобы в бюджете отражались реальные, а не заниженные цифры. Ведь зная, что намеченные рубежи легковыполнимы, работники снижают эффективность своего труда и не стремятся к более высоким целям. Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития предприятия, его производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции в натуральных единицах. Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных видов продукции.
Информация о работе Место бюджетирования в системе управления финансами