Бюджетирование

Основой любого бизнес-процесса является написанный регламент, в котором  четко оговорены права и обязанности  всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов.

Жизненно необходимым  для процесса бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного  органа, который может называться бюджетным комитетом, финансовым комитетом, или как-то по-другому, что не суть важно. Если в компании нет подобной структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц — система бюджетирования даже не то, что неэффективна, — она становится бессмысленной.

При этом важна именно коллегиальность, т.е. членами бюджетного комитета должны быть директора по всем направлениям. По сути, бюджетный  комитет является главным подразделением в системе бюджетирования.

Еще одной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов  платежей.

Очень важным, причем не только для процесса бюджетирования, является определение и разграничение  полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам. Например, не раз мы встречали ситуацию, когда реализацией продукции на заводе одновременно занимаются: отдел сбыта, Торговый дом, отдел снабжения (бартер на материалы), техническая дирекция (бартер за услуги по ремонту), отдел главного энергетика (расчеты за энергоносители). При этом каждая служба имеет право самостоятельно заключать договора и естественно каждая служба торгует по своим ценам. В результате происходит снижение эффективности работы, как предприятия в целом, по причине несогласованности ценовой политики, так и системы бюджетирования в частности, т.к. единая база по договорам отсутствует, и возникают проблемы со сбором исходной информации.

Выделим, в итоге, следующие  требования к организации бизнес-процесса бюджетирования:

наличие на предприятии  единого документа регламентирующего  бюджетный процесс 

организация бюджетного комитета

установление жесткой  финансовой дисциплины

выстраивание приоритетов  в финансах

четкое разграничение  полномочий и ответственности служб.

Бюджеты составляются на год вперед с разбивкой по месяцам. Подготовка проектов бюджетов должна начинаться за два-три месяца до вступления их в силу [14].

Распространенную ошибку допускают те, кто считает бюджетом — отчет о движении платежных средств. Бюджет компании должен включать в себя три формы: отчет о прибыли, отчет о движении платежных средств, и баланс.

Отчет о прибыли необходим  для оценки рентабельности текущей деятельности компании. Принципиальным в отчете о прибыли является разделение затрат на переменные и постоянные. Это необходимо, чтобы понять, как будут изменяться результаты деятельности компании при изменении объемов производства.

В долгосрочной перспективе именно наличие прибыли является залогом положительного сальдо отчета о движении платежных средств.

Основное предназначение отчета о движении платежных средствах  — это обеспечение платежеспособности компании. Под платежеспособностью, мы понимаем, способность компании выполнять в полном объеме и в срок платежи необходимые для нормальной (запланированной) работы компании.

Прогнозный баланс является важнейшим инструментом управления активами и пассивами предприятия. Наиболее актуальными для предприятий, в данном контексте, являются проблемы оборачиваемости текущих активов и пассивов, а также вопросы оптимизации структуры источников финансирования. Методологически баланс рассчитывается на основе отчета о прибыли и отчета о движении платежных средств.

Когда система бюджетирования сводится к планированию только одной  формы — отчета о движении платежных  средств, из оперативного анализа выпадают основополагающие понятия: маржинальная прибыль, рентабельность, оборачиваемость  и т.д. Это сужает проблемное поле компании до решения текущей задачи платежеспособности, и не позволяет оценить деятельность компании в целом.

Однако примерно на половине предприятий система бюджетирования неэффективна. Неэффективной считается  система краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений. Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном итоге это приводит к срыву основного плана любой компании — стратегии развития [15].

__________________________________________________________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2

 

Формирование бюджета предприятия  

 

к.э.н., Г.Д. Аманова

Евразийский национальный университет имени  Л.Н.Гумилева

г. Астана, Республика Казахстан 

 

В процессе деятельности хозяйствующего субъекта его руководители ежедневно принимают различные решения, касающиеся как текущей, так и перспективной деятельности предприятия. Всякий раз принятие решения основывается на результатах более или менее развернутого и формализованного анализа.

Цена ошибок, допущенных при разработке планов разных уровней, достаточно высока, поэтому весьма важным оказывается проводимый заблаговременно глубокий и всесторонний анализ целей предприятия и путей их достижения.

Управление предприятием невозможно без осуществления контроля за реализацией его планов. Ускорение организации выпуска новой продукции в современных  экономических условиях выступает в качестве важнейшего инструмента управления запросами потребителей. Ограниченность финансовых ресурсов усиливает роль правильного выбора приоритетов экономической политики. В связи с этим для предприятий становится важным производство различных видов изделий при постоянном освоении новых сфер деятельности и следовательно, планирование в условиях рынка приобретает новое значение.

В этих  условиях планирование и контроль результатов и их компонентов  невозможны без формирования бюджета  как основного  инструмента управления, обеспечивающего точной, полной  и своевременной информацией руководство. С его помощью должны осуществляться  разработка стратегии эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции и нестабильности.

Бюджет предприятия  может быть представлен в виде сметы – выраженного в денежном измерении плана, который используется для оценки результатов будущих операций.

Поскольку бюджет государства  формируется за год, то мы разделяем  точку зрения тех авторов, которые  указывают этот срок.

В экономической литературе существует и ряд мнений по поводу толкования понятия «бюджетирование». Так, Ч.Т. Хорнгрен пишет, что «бюджетирование – неотъемлемая часть краткосрочного (год или менее) и долгосрочного планирования, где выделяются такие стратегические  аспекты, как ресурсы организации, поведение конкурентов в текущем и проектируемом рыночном спросе» [1, с.98].

Ю. Бригкхем и Л. Гепенски считают, что «бюджетирование представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, а также представленных количественно. Его также можно определить как процесс принятия решений, через который предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов» [2, с.256].

Планирование последовательно  распространяется по оргструктуре. В начале отчетного периода каждый из бюджетов представляет собой план или стандарт. В конце он играет роль измерителя, позволяющего руководителю сравнить полученные результаты с запланированными (сравнение «план/факт»), с тем, чтобы улучшить дальнейшую деятельность. С помощью бюджетов осуществляется контроллинг (controlling) экономической системы – управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. В качестве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо-часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т.д. Платформой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет – система учета фактических затрат и расчета экономических показателей [4, с.37] .

В условиях плановой экономики  существовали планово-экономические  отделы, которые занимались разработкой  нормативов и составлением смет (в  некоторых книгах budgeting переводится с английского как составление смет). Проблемой было то, что планово-экономический отдел никак не был связан со сбытом и вместе они не были связаны со складом. Отсюда следует один из ответов на вопрос, что нового по сравнению с экономическим планированием содержит технология бюджетирования. Кратко – это системный подход к формулированию внешних целей предприятия с помощью маркетингового анализа. В результате бюджетирования составляется комплексная система взаимоувязанных планов, обоснованная маркетинговыми прогнозами, – единая картина бизнес процесса компании, на которой выделены зоны ответственности руководителей подразделений. Результатом работы планово-экономического отдела в прошлом был план производства, практически не согласованный с работой других подразделений и подчиненный плану по сбыту, составленному «от достигнутого», без применения методик маркетингового анализа.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета  предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или средства инвестора). Результаты расчетов находят отражение в долгосрочных и стратегических планах предприятия.

Стремление научиться  управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством предприятия сложную задачу – овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений  между структурными подразделениями предприятия и предприятия с внешней средой.

В промышленности строительных материалов бюджетирование представляет собой единую систему, которая рассматривает его цели и задачи,  контроль исполнения на всех стадиях.

В процессе планирования руководству компании для принятия управленческих решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются начальники цехов. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу «снизу вверх». В то же время зачастую и начальники цехов могут более взвешенно осуществлять планирование при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено по поводу общей картины в рамках организации и ее долгосрочных целей.

В Казахстане после отхода от централизованного планирования каждое предприятие разрабатывает  свой бюджет самостоятельно. Изучая западный опыт внутрифирменного планирования, и переходя к специфике отечественных экономических условий, необходимо проводить корректировку методологических основ формирования бюджета с учетом особенностей отраслей производства строительных материалов.

Соответственно в ресурсном  бюджете данные группируются по факторам производства – сырье и материалы, труд, топливо, то есть по ресурсам, которые имеют свою цену. В этом случае можно синхронно прогнозировать на длительную перспективу изменения цен как на продукцию предприятия и соответственно уровень сбыта, так и на необходимые для осуществления деятельности ресурсы.

Относительно каждого вида ресурсов требуется сделать свой прогноз. Ресурсный бюджет помимо изучения ожидаемых  макроэкономических условий в будущем (макросреды) опирается на данные отчетности за предыдущие периоды. Анализируя их, можно проследить тенденции по всем составляющим.

Рассматриваемая в ежемесячном  плане доходов и расходов информация, поступающая из цехов предприятия  или различных подразделений, уточняет как доходную, так и расходную  части, а также устанавливает баланс этих двух частей. В течение месяца контролируется выполнение плановых заданий по  данным статьям с расчетом отклонений. Для того чтобы  осуществлять эффективное управление предприятием, в начале каждого квартала проводится прогнозирование исполнения бюджета о том, какие происходят изменения, не предусмотренные бюджетом, и какое они оказывают влияние на основные показатели предприятия. После этого, в соответствии с создавшейся ситуацией руководитель предприятия принимает решения об изменениях годового бюджета по соответствующим статьям.       

Если подходить с позиции  менеджмента, бюджетный метод дает возможность заранее формировать  ясное представление о структуре  деятельности предприятия, регулировать объем расходов, соответствующих  общей сумме поступлений денежных средств, на основании чего должно быть обеспечено финансирование. В области маркетинга (изучение продукции строительных материалов и рынков сбыта) даются точные прогнозы, с помощью которых можно определить наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия, которые должны быть взаимоувязаны по срокам и обеспечены имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления. Для организации общего управления этот метод определяет место каждой функции и ее значение, а также позволяет обеспечить координацию деятельности всех служб управления предприятием и тем самым действовать совместно  для достижения в доходной и расходной частях результатов. Следующим этапом является управление затратами, где данный метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов, а также обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями. На заключительной стадии разрабатывается общая стратегия развития предприятия, где метод дает количественную характеристику деятельности предприятия, которая и сигнализирует руководству предприятия об отклонениях фактических результатов от плановых показателей.