Формирование стратегии авиационной фирмы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовой проект

По  дисциплине:

Стратегия и тактика управления проектами.

На  тему:

Формирование стратегии авиационной  фирмы

 

 

 

 

 

 

                                                                                        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2007

Оглавление:

 

 

1.Описание предприятия………………………………………………………………………3

       2. Описание ситуации………………………………………………………………………....4

    Внутренняя среда корпорации…………………………………………………………...….4

           Внешняя среда……………………………………………………………………….……......6

      3. Постановка проблемы………………………………………………………………...……7

 

1-ый  этап:

   Анализ участников деловой среды (акторов) по факторам.…………………………….…8

       2-й этап:

           Анализ политик акторов по  целям:…………………………………………………….…..12

       3-й этап:

           Анализ стратегий фирмы относительно наиболее приоритетных политик…………..…23

       Дерево целей……………………………………………………...……………………....28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ОПИСАНИЕ  ПРЕДПРИЯТИЯ.

Корпорация  представляет      собой      акционерное     общество      (АО) открытого   типа,    специализирующееся   на   выпуске   средних   и   малых авиадвигателей, состоит из КБ, летно-испытательных станций, серийных заводов.

  Сфера     функционирования    корпорации.  

  Корпорация    контролирует рынок двигателей для истребителей, бомбардировщиков, штурмовиков, для авиации в СНГ занимается    производством и сервисом своей продукции.

 

Характеристика продукции приведена в таблице 1.

Таблица  1

 

Силовые    установки для     летательных аппаратов	Годовой объем, шт.	Цена, тыс. руб.
Изделие А	200	220
Изделие Б	300	300
Изделие В	200	330
Изделие Г	300	280
Изделие Д	150	280
Изделие Е	300	250
Изделие Ж	50	350

Практически не имея конкурентов, корпорация в то же время испытывает монополистическое давление со стороны государства как единственного заказчика, сопровождаемое финансовыми трудностями для АО.

 

Структура корпорации.

АО  управляется акционерами и советом  директоров, непосредственное руководство  осуществляет президент со своим аппаратом.

АО  состоит из одного КБ, двух опытных производств, двух летно-испытательных станций, четырех серийных заводов и нескольких сервисных центров, а также органов центрального управления. Система управления и планирования построена на партисипативной схеме. Документооборот характеризуется большим встречным потоком информации. Из высшего звена руководства спускается плановое задание, новые стандартные нормативы, утвержденные пункты своего графика, заказы на разработку, запросы по различным сферам производства.

В обратном направлении идут ответы на запросы, отчеты по выполненным работам, рекомендации и собственные предложения по составлению планов и их реализации. Для автоматизации систем управления и контроля применяется вычислительная сеть Hewlett Packard, стоимость системы порядка 30 тысяч долларов.

 

2 . ОПИСАНИЕ СИТУАЦИИ.

Внутренняя среда корпорации.

 

Кадры:

• Численность рабочих около 12000 человек, из них:

3000 -инженерно-технических  работников,

 105 - в штаб-квартире корпорации;

• Средняя заработная плата  3500 рублей, осуществляется стимулирование труда;
• Текучесть кадров:

1997 г - 20%;

1998 г - 10%;

1999 г -- 5%;

2000 г - 3%.

 

Технология.

 На разрабатывающих предприятиях используется САПР. В опытном производстве применяется автоматизированное управление и ЧПУ, сборка на опытном производстве - стендовая. В производство внедряется до 65% рационализаторских предложений. Вводится технология производства деталей из керамики.

 

Наличные  основные фонды.

Основные фонды  на начало 2000 года -32,4 млн. рублей. Здания и производственные сооружения амортизированы на 87%, до 50% оборудования полностью амортизировано.

Технический уровень  высок в пределах СНГ, но отстает  от Запада. Загрузка оборудования 60% - нестабильная на опытном производстве, более равномерная  на серийном.

 

Материально-техническое  состояние.

АО имеет  развитое складское и транспортное хозяйство. Большая зависимость  от перебоев с доставкой сырья.

 

 

Сбыт  и сервис.

 Основной сбыт военной продукции идет со складов серийных предприятий. Специального сбытового подразделения нет. При серийных заводах существуют сервис-центры, обслуживающие продукцию. Действуют мобильные ремонтные бригады для ремонта на местах эксплуатации.

 

Анализ  финансового положения корпорации:

• Коэффициент износа основных средств (износ, деленный на балансовую стоимость основных средств) 0,59;
• Маневренность  функционирующего  капитала   (запасы  и затраты, деленные на функционирующий капитал) 0,63;
• Коэффициент покрытия (текущие активы, деленные на текущие обязательства) 1,36;
• Коэффициент  быстрой ликвидности (денежные  средства, расчеты и прочие   активы,   деленные   на   текущие обязательства) 0,49;                                             
• Коэффициент абсолютной ликвидности  (денежные средства, деленные на текущие обязательства) 0,3;
• Доля  оборотных  средств  в  активах  (текущие  активы, деленные на все хозяйственные средства) 0,31;
• Доля производственных запасов в текущих активах (запасы и затраты, деленные на текущие активы) 0,63;
•   Коэффициент    концентрации    собственного    капитала (собственный  капитал,  деленный  на  все  хозяйственные средства) 0,76;
• Коэффициент  финансовой  зависимости  (все хозяйственные средства, деленные на собственный капитал) 1,3;
• Коэффициент   маневренности    собственного    капитала (собственные оборотные средства, деленные на собственный капитал) 0,11;
• Коэффициент    концентрации    привлеченного    капитала

      (привлеченный капитал,  деленный на все хозяйственные средства) 0,23;

• Коэффициент долгосрочности привлеченных заемных средств (долгосрочные  обязательства,  деленные  на долгосрочные обязательства и собственный капитал) 0;
• Отнесение заемных и привлеченных средств к собственным 0,3;
• Рентабельность 0,3.

 

 

 

Внешняя среда

 

Среда прямого воздействия:

• Поставщики: корпорация получает прокат цветных металлов, а также стальной прокат от металлургических комбинатов, а также  электрооборудование  и  другие  комплектующие  от специальных  заводов.  Альтернативных  возможностей  по выбору поставок нет;                                                                        
• Инвесторы:  предприятия  корпорации  обладают  большими земельными участками и дорогостоящими основными фондами, что  привлекает  инвесторов.  Корпорация  сотрудничает  с банком «Индустрия» и имеет пай в его УК. Состояние на рынке труда благоприятно для корпорации, имеется большое количество   высококвалифицированных   кадров   нужных специальностей  в  местах  расположения  предприятий. Безработица ведет к «уменьшению текучести кадров. Как благоприятный фактор - слабость профсоюзного движения;
• Потребители:   КБ,   научно-производственные   комплексы, разрабатывающие истребители, а также авиационные части. Возможно появление заказов на малые и средние двигатели со стороны гражданской авиации;
• Конкуренты: прямых конкурентов пока нет,  но возможно появление  конкурентов  со  стороны  западных  фирм.  Но специфичность  продукции пока  защищает объединение от такой ситуации. Кроме того, государство не может закупать боевую технику;
• Законы и государственные органы:  налоговые отчисления снижены на 50% при направлении прибыли на техническое перевооружение,  оснащение производства,  ввод  новых мощностей.

 

Среда косвенного воздействия:

• Технология: застой в области разработки жаропрочных и жаростойких технологий тормозит повышение уровня продукции. Разрабатываются возможности использования керамических деталей и в виде оболочек - стекловолокна, боро- и углепластики, что должно привести к снижению массы и стоимости изделий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПОСТАНОВКА  ПРОБЛЕМЫ.

 

Изменившееся окружение бросает вызов корпорации, и она должна принять решение для успешного выживания в этой обстановке

Можно проанализировать и оценить различные силы, которые будут влиять на исход; оценить приоритеты участнекив, которые манипулируют этими силами; найти приоритеты целей и политик каждого актора.

По наиболее приоритетным политикам участников деловой среды требуется оценить  следующие исследовательские сценарии:

• Статус-кво.  Корпорация  ведет  разработку  продукции  в пределах заказа,    постепенно   меняя   устаревшее оборудование.
• Стратегия  производства  продукции.  Корпорация,  имея свободные мощности,    разрабатывает    производство гражданских авиадвигателей.
• Частичная   модернизация.   Корпорация, опираясь на собственные  силы  и  небольшие  банковские  кредиты, производит модернизацию.
• Полная реконструкция. Корпорация, используя банковские кредиты, производит замену всего устаревшего оборудования и технологий и выходит на мировой рынок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1-ый  этап:

Анализ  участников деловой среды (акторов) по факторам.

 

Сравним все факторы, влияющие  на нашу фирму между собой, путем нахождения вектора приоритетов (ВП), мы имеем:

1. Экономический;
2. Политический;
3. Социальный;
4. Технологический;
5. Технический;
6. Экологический;
7. Культурный.

Важнейшим фактором таким оказался экономический, который напрямую влияет на наше финансовое состояние. Далее по важности идет политический фактор, так как существование нашей фирмы напрямую зависит от государства, которое является нашим главным потребителем. Технологический фактор также оказывает большое влияние, так как использование новых технологий  дает преимущество перед конкурентами. Рассмотрим технический фактор: износ техники (до 50 % оборудования полностью амортизировано) может привести к полной остановке производства, а ее моральное устарение – к неконкурентоспособности на рынке нашей продукции. Далее идут социальный, экологический и культурный.

Теперь сравним  акторов по отношению к факторам.

С точки зрения экономического фактора, наибольшее значение играют потребители. От активности потребителей напрямую зависит наш доход. Далее идут инвесторы. В связи с возможностью расширения производства и получения дополнительной прибыли (использование свободных мощностей для производства двигателей для гражданских реактивных самолетов) нам необходимы надежные инвесторы. Немаловажную роль в этом играет и сама фирма, именно она определяет возможные пути развития.

С точки зрения политического фактора, наибольший приоритет для нас имеют инвесторы. Они определяют нашу политику. Далее по значимости идут государство и поставщики, от которых мы также сильно зависим, так как на данный момент альтернативных возможностей поставок у нас нет.

При рассмотрении социального и культурного факторов, мы получили наибольший приоритет самой фирмы.

С точки зрения технологического и технического факторов, наибольший приоритет имеют поставщики, так как от них зависит непрерывность и цикличность производственного процесса, качество материалов , технологические показатели и т.д.

На экологический фактор наибольшее влияние оказывает государство, так как мы непосредственно зависим от государственного экологического регулирования и экологического законодательства. Фирма также играет значительную роль, так как мы можем управлять экологическими характеристиками производимой продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Факторы	Экономический	Политический	Социальный	Технологический	Технический	Экологический	Культурный	ВП
Экономический	1,00	2,00	5,00	3,00	3,00	7,00	9,00	0,35
Политический	0,50	1,00	3,00	3,00	2,00	7,00	7,00	0,24
Социальный	0,20	0,30	1,00	1,00	0,30	3,00	5,00	0,08
Технологический	0,30	0,30	1,00	1,00	3,00	5,00	7,00	0,14
Технический	0,30	0,50	3,00	0,30	1,00	5,00	7,00	0,13
Экологический	0,14	0,14	0,30	0,20	0,20	1,00	3,00	0,04
Культурный	0,11	0,11	0,20	0,14	0,14	0,30	1,00	0,02
	λmax=	7,3433711	СС=	1,32	ОС=	0,1