Реструктуризація санацiя підприємства

Міністерство освіти і науки України

Львівський національний університет імені Івана Франка

Економічний факультет

              Кафедра

економіки підприємства

Курсова робота на тему:

РЕСТРУКТУРИЗАЦІЯ ТА САНАЦІЯ ПІДПРИЄМСТВА

Роботу виконав

                                                                              студент Грубий  А. М.

Львів 2006

ЗМІСТ

Вступ………………………………………………………….3

1. Проблеми підприємств на сучасному етапі. Причини кризи  підприємства..............................................................4

2. Поняття реструктуризації та санації, причини та етапи їх проведення............................................................10

3. Практика реструктуризації та санації: досвід та проблеми...............................................................................29

Висновки...............................................................................45

Використана література.....................................................47

Додаток 1

Вступ

“Організаційні структури стають недовговічними

і нестійкими. Раніше вони не змінювались

                                          на протязі поколінь. Тепер не встигає

компанія провести велику реорганізацію,

як все починається знову...              

Великі реорганізації систем управління

корпораціями проводяться приблизно

раз  на п`ять років, дрібніші

- щорічно.”

П.Ф. Друкер

“Managing in Turbulent Times”

Стабілізація вітчизняної економіки та поступове нарощування економічного потенціалу країни безпосе­редньо пов'язані з реалізацією активної структурної політики, яка вважається ключовим елементом за­гальної стратегії розвитку первинних ланок (під­приємств, організацій) і в цілому суспільного вироб­ництва.

Сучасний стан економіки на макро- і мікрорівні характеризується деформованою структурою вироб­ництва. Тому одним із стратегічних завдань більш ефективного розвитку виробничого потенціалу є його структурна перебудова. Останню можна здійснюва­ти, з одного боку, за допомогою проведення ефек­тивної політики реструктуризації та санації потен­ційно конкурентоспроможних підприємств, а з іншо­го — через ліквідацію (повне перепрофілювання) збиткових і збанкрутілих підприємств.

Процес реструктуризації можна розглядати як спосіб зняття суперечності між вимогами ринку й застарілою логікою дій підприємства. По суті, рест­руктуризація підприємства трактується як здійснен­ня організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприєм­ства, управління ним, форм власності, організацій­но-правових форм, як здатність привести підприєм­ство до фінансового оздоровлення, збільшити обсяг випуску конкурентоспроможної продукції, підвищи­ти ефективність виообництва.

Метою проведення реструктуризації є створення повноцінних суб'єктів підприємницької діяльності, здатних ефективно функці­онувати за умов переходу до ринкової економіки та виробляти кон­курентоспроможну продукцію, що відповідає вимогам товарних ринків. Отже, процедуру реструктуризації можна визначити як ком­плекс заходів, спрямованих на відновлення стійкої технічної, еко­номічної та фінансової життєздатності підприємств

1. Проблеми підприємств на сучасному етапі. Причини кризи підприємства.

              Перш ніж починати на підприємстві зміни, що мають на меті вихід підприємства з кризи, забезпечення його ефективного функціонування і розвитку, необхідно визначити і проаналізувати причини того, що підприємство опинилось у кризовому становищі, працює неефективно.

              Дуже часто, єдиною (чи головною) причиною кризи підприємства менеджери вищої ланки (директори підприємств) вважають відсутність грошей: відсутність коштів на придбання сировини та комплектуючих, на виплату заробітної платні, тощо. Хоча насправді, відсутність оборотних коштів є не причиною, а наслідком, атрибутом кризового становища. Визначивши таку “головну причину” наш директор прагне цю причину ліквідувати - залучити на підприємство кошти: через кредити, вітчизняні та зарубіжні інвестиції, випуск різноманітних цінних паперів, тощо. Якщо навіть припустити, що йому пощастить, і він отримає кредит, зможе виплатити зарплату, закупити матеріали та комплектуючі щоб випускати продукцію, немає ніякої гарантії того, що криза не повториться через деякий (досить короткий) час, навіть навпаки, скоріше за все підприємство знову опиниться у кризовому становищі. Досвід українських підприємств, що знайшли інвестиційні кошти (у тому числі і зарубіжні), свідчить, що більш-менш успішно працюють лише ті підприємства, які здійснили певні перетворення: змінили чи скорегували стратегію, переорієнтувалися на випуск тих товарних груп, які знаходять свій попит на ринку, здійснили деякі структурні перетворення, змінили систему управління. [11]

              У всіх бідах підприємств прийнято звинувачувати драконівську податкову систему, хибні рішення уряду, загальне зубожіння всіх економічних суб`єктів та відсутність державної політики підтримки підприємств та підприємництва, тощо. Одним словом, винен у розвалі кожного конкретного підприємства лише уряд, який душить податками, не фінансує, не дає державного замовлення, кинув підприємства напризволяще.

              У такому підході є деякі вірні думки, але потрібно розуміти, що доля підприємства не цілком залежить від держави, адже стратегічні і тактичні рішення щодо діяльності підприємства приймає керівництво підприємства. Таким чином, необхідно виділяти окремо об`єктивні причини кризи, що є зовнішніми, незалежними від підприємства, на які підприємство не може вплинути, але на які може потрібним чином зреагувати, врахувати у своїй діяльності і намагатися зменшити негативні наслідки; і причини внутрішні, які залежать від підприємства, на які можна вплинути. Саме ліквідація внутрішніх причин, кризових факторів, має бути здійснена на підприємстві під час реструктуризації.  [14]

              Звичайно, в умовах становленя ринкової економічної системи в Україні, коли ринкові механізми лише формуються, законодавче середовище є ще дуже недосконалим, різні напрямки економічної політики є ще недостатньо концептуально розробленими і неузгодженими, нормальній роботі підприємства заважають певні об`єктивні обставини, проблеми, що пов`язані із зовнішнім середовищем підприємства.

              Серед таких проблем аналітики виділяють головні:

      зубожіння, низька платоспроможність населення, що є кінцевим споживачем. Зубожіння населення означає вузький ринок збуту з низькою ємністю і низьким рівнем попиту для продукції підприємств, що випускають товари для особистого використання і споживання (група Б). В свою чергу, малі об`єми виробництва та складнощі з реалізацією продукції означають низьку інвестиційну активність і неплатоспроможність цих підприємств. В такій ситуації зникає ринок збуту і попит на товари групи А - на засоби виробництва, на напівфабрикати та комплектуючі, тощо. Низька платоспроможність та збідніння населення означає збідніння та неплатоспроможність багатьох підприємств різних галузей.

      значний податковий пресінг, відсутність податкових пільг, що сприяли б інвестиційній активності підприємств, високі митні збори на комплектуючі та обладнання, що імпортується.

      нерозвиненість ринкової інфраструктури, в першу чергу інфраструктури ринку капіталів - фондового ринку та банківської системи, що ускладнює залучення інвестиційних ресурсів. Процентні ставки по банківським кредитам вже знизились від захмарних сотень відсотків до 30-40% річних (ставка рефінансування - 20%), але навіть такий відсоток є неприйнятним для інвестування довгострокових програм: створення нових виробництв, переобладнання, розробка нових товарів, тощо. [28,29]

              Серед зовнішніх проблем, що відзначались представниками підприємств були також проблеми некерованості підприємства, складностей прийняття стратегічних рішень у зв`язку із значним контролем з боку держави, особливо на підприємствах, значна частка акцій яких (25-60%) належить державі.

              Ще однією досить важливою проблемою є неврегульованість зовнішніх стосунків з державами колишнього СРСР. Значна частка українських підприємств історично була постачальниками російських, білоруських підприємств, підприємств інших республік, або навпаки, українські підприємства залежали від поставок з інших республік колишнього СРСР. Сьогодні такого роду зовнішньоекономічні відносини підприємств ускладнюються політичною нестабільністю відносин із державами колишнього СРСР, непрозорість кордонів, митні бар`єри, нестабільність курсів валют цих країн, особливо грошової одиниці Білорусі.

              Неприємним є той факт, що директорами та представниками підприємств відзначалися наступні проблеми як зовнішні причини кризи: розрив зв`язків із постачальниками та втрата споживачів продукції, що відбулися під час розпаду Радянського Союзу, відсутність державного замовлення продукції, відсутність підтримки з боку держави, затоварювання продукцією, яка не користується попитом (і при цьому єдиною проблемою, що стоїть перед підприємством керівник вважає пошук зовнішніх інвестицій чи кредитів для поповнення обігових коштів, виплати заробітньої платні, закупівлі сировини та комплектуючих для подальшого виробництва товару), тощо. Наявність цих проблем і подібного підходу до визначання причин кризи означає автоматично наявність ще однієї серйозної проблеми на підприємстві, яка замінює перелічені: серйозна проблема менеджменту.

              Некваліфікованість, невідповідність, негнучкісь, неоперативність, непідприємливість менеджменту є головною внутрішньою причиною неефективної роботи підприємств, їх кризового становища. [28]

              Неефективність та невідповідність системи менеджменту є історичною проблемою підприємств. Система управління підприємством при плановій економіці із тотальним централізованим регулюванням була створена для потреб виробництва, була орієнтована на вирішення виробничих завдань і не була оптимальною з точки зору витрат на управління, з точки зору руху інформації. Система управління не була орієнтована на ринок, і, у зв`язку із своєю негнучкістю, неоперативністю, низьким ступенем делегування прийняття рішень, великим часовим лагом реакції на зміни у середовищі (це пов`язано із висотою ієрархічної структури, із інформаційною системою та системою прийняття рішень) є нежиттєздатною в умовах швидкозмінного, динамічного ринкового середовища.

              Система менеджменту, що має три рівні - вищий (Top), середній (Middle) та нижчий (Low) - в умовах  централізованого керівництва була поділена на дві частини. Частина, до якої відносились середній та нижчий рівні знаходилась на підприємстві. Представниками середнього рівня менеджменту було керівництво підприємства: директор і його заступники. Цей рівень вирішував питання забезпечення виробництва, вирішував чисто технічні питання постачання сировини та реалізації продукції, складав оперативні та поточні плани поставок і виробництва. Нижчий рівень (начальники цехів, відділів, бригадири та майстри) вирішував питання виконання та перевиконання оперативних та тактичних планів виробництва. Рівень вищого менеджменту і функції стратегічного управління: розробка стратегії, вирішення питання асортименту продукції та об`ємів виробництва, проблеми просування та реалізації продукції виконували галузеві міністерства. Після надання підприємствам самостійності, приватизації, галузеві міністерства перестали бути “вищими менеджерами” підприємства, фактично управлінська піраміда залишилася без верхівки, без вищого рівня менеджменту. Директорат підприємства, що історично виконував функції середнього рівня, автоматично стає вищим рівнем і повинен виконувати функції, що ніколи ним не виконувались. По-перше, виконання цих функцій вимагає відповідної кваліфікації, відповідних знань та навичок, відповідної (маркетингової) філософії, а цієї кваліфікації у директорів та їх заступників бути не могло. Для набуття потрібної кваліфікації необхідне якісне навчання та підвищення кваліфікації, але проблема навчання ускладнюється дефіцитом часу у керівника, віком, що не сприяє легкому засвоєнню матеріалу, і, нарешті дефіцитом дійсно якісних послуг навчання, дефіцитом спеціалістів, що мали б не лише якісну теоретичну освіту, знання, але знали б проблеми на практиці, були знайому із специфікою українського менедженту, роботи на українському ринку.

              Інколи проблема ускладнюється ще і небажанням витрачати час і кошти на навчання, підвищення кваліфікації, нерозуміння потреби в цьому. Проходить значний час, поки директорат увідомить весь комплекс завдань, що постають перед вищою ланкою менеджменту, та  отримають необхідні знання та навички по вирішенню цих завдань. Але згаяний час в умовах динамічного ринку, тим паче українського ринку, що перебуває на стадії становлення, означає для підприємства втрачені прибутки, збитки, втрачені шанси та позиції на ринку, що приводить до занепаду підприємства або до банкрутства. [28]

              Має змінитися кільтура управління, організаційна культура на всіх рівнях, кожен рівень менеджменту має сприйняти маркетингову концепцію управління: робота на ринок, робота на споживача (customer driven company). [7, 28]