Реструктуризация кредиторской задолженности

   Новый механизм заставил арбитражных управляющих  учитывать в процессе банкротства  и интересы должника. И с введением  закона от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ собственник предприятия-банкрота стал полноценным участником процесса, который может опротестовывать действия арбитражного управляющего.

   Помимо  перечисленных новелл в закон  о банкротстве 2002 года были введены  еще 2 новшества. Их инициаторами стали представители власти. Они требовали законодательно ввести государство в процесс банкротства организации. Причиной такого шага стало то, что раньше во всех подобных процедурах государство было не в состоянии отстаивать свои интересы. Кроме того, защищаясь от огромного числа злоупотреблений в процессе банкротства, правительство настояло на введении обязательной процедуры исполнительного производства.

   На  сегодняшний день в Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)" внесены следующие уточнения:

   -В частности, понятийный аппарат, используемый в Федеральном законе от 26 октября 2002 года N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)", дополнен следующим положением: "федеральные стандарты - это федеральные стандарты профессиональной деятельности арбитражных управляющих и федеральные стандарты деятельности саморегулируемых организаций арбитражных управляющих, разработанные национальным объединением саморегулируемых организаций арбитражных управляющих и утвержденные регулирующим органом".

   Также пунктом 20 статьи 4 Федерального закона от 30 декабря 2008 года N 296-ФЗ "О внесении изменений в Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)" была предусмотрена обязанность регулирующего органа до 1 июля 2010 года утвердить нормативные правовые акты, направленные на создание Единого федерального реестра сведений о банкротстве, его формирование и обеспечение доступности содержащихся в нем сведений в полном объеме посредством размещения информации в информационно-телекоммуникационных сетях общего пользования, в том числе порядок формирования и ведения Единого федерального реестра сведений о банкротстве. Внесенными изменениями указанный срок перенесен на 1 июля 2011 года.

   -Федеральный закон от 27.07.2010 N 228-ФЗ 
"О внесении изменений в Арбитражный процессуальный кодекс Российской Федерации"

   Наиболее  значимые изменения касаются участия  в рассмотрении арбитражных дел  арбитражных заседателей, подведомственности дел арбитражным судам и порядка осуществления арбитражных процедур в электронной форме.

   Установлено, что арбитражные заседатели могут  быть привлечены к рассмотрению дел  в арбитражных судах первой инстанции  по обоснованному ходатайству стороны  в связи с особой сложностью дела или необходимостью использования специальных знаний в сфере экономики, финансов, управления. Кандидатуры арбитражных заседателей, в отличие от действующего порядка, не будут выбираться сторонами по делу, а будут определяться из списка арбитражных заседателей, с учетом их специализации, путем случайной выборки с использованием автоматизированной информационной системы или иным способом, применяемым в арбитражном суде для формирования состава суда. Установлен ряд условий, при которых в случае неявки заседателей судья вправе рассмотреть дело единолично.

   Уточнены  нормативные правовые акты (установлен перечень видов экономической деятельности, регулируемых ими), которые могут  оспариваться в арбитражных судах.

   В Кодекс внесен ряд норм, регулирующих применение в судопроизводстве компьютерных технологий, в частности устанавливающих возможность представления в арбитражный суд документов (в т.ч. исковых заявлений, апелляционных, кассационных и надзорных жалоб) в электронном виде, посредством заполнения формы, размещенной на сайте суда.

   В Кодекс также включена статья, регулирующая участие в судебном заседании  путем использования систем видеоконференц-связи. Установлена обязанность протоколирования судебных заседаний с использованием средств аудиозаписи.

   Другие  изменения, внесенные в Кодекс, касаются, в частности, перечня документов, прилагаемых к исковому заявлению, процедур решения вопроса о судебных расходах, возможности и порядка  изложения судьями особых мнений на разных стадиях арбитражного процесса.

   Закон вступает в силу по истечении девяноста  дней после дня его официального опубликования.

3.2. Внедрение зарубежного  опыта управления  кредиторской задолженностью.

Лондонский подход или принципы INSOL

   В международной практике были выработаны правила поведения основных кредиторов и должника в случае фактического или надвигающегося дефолта. Эти правила основываются на принципе, что стоимость действующего предприятия всегда выше стоимости его активов при банкротстве. Это означает, что при использовании альтернативных банкротству способов реструктуризации кредиторы могут рассчитывать на получение большей суммы долга, а должник может сохранить свой бизнес.

   Первый  свод таких правил был разработан крупнейшими банками Великобритании при участии Банка Англии и  известен под названием London Approach (Лондонский подход). В настоящее время правила совершенствуются при участии INSOL International – международной ассоциации специалистов по несостоятельности и финансовому оздоровлению.

   Восемь основных принципов INSOL:

1.Сотрудничество всех кредиторов, предоставление добровольного периода моратория заемщику. Кредиторы соглашаются не принимать каких-либо односторонних действий.

2.Отказ кредиторов от любых шагов по взысканию своих требований или по уменьшению своего риска на заемщика во время действия моратория.

3.Во время моратория должник отказывается от действий, подрывающих его способность к погашению долга.

4.Создание Комитета кредиторов и приглашение независимых экспертов.

5.Заемщик обязан предоставить кредиторам необходимую информацию о себе для оценки его финансового состояния и выработки предложений.

6.Соответствие закону предложений по реструктуризации задолженности должника.

7.Равный доступ к информации заемщика и конфиденциальность.

8.Установление приоритетного статуса любого нового финансирования во время моратория по сравнению с другими долгами заемщика.

   Принципы INSOL можно успешно применять и  в России, некоторые из них уже  применяются на практике, так как  они понятны международным банкам и компаниям и весьма эффективны при реструктуризации долга с участием иностранных кредиторов.

3.3.Процесс реструктуризации на примере ООО ТК «Русский уголь»

   Компания  «Русский уголь», Фонд содействия развитию регионов и Федеральное агентство  по строительству и ЖКХ РФ основали Межрегиональную коммунальную компанию (МРКК) - управляющую компанию на рынке жилищно-коммунального хозяйства. Первым объектом для МРКК в июле 2004 года стало коммунальное хозяйство г. Райчихинска, в тот момент находившееся в ведении муниципального унитарного предприятия «Жилищно-коммунальное хозяйство города Райчихинска» (Амурская обл.), которое обеспечивало предприятия и население полным спектром коммунальных услуг. Коммунальное хозяйство на тот момент находилось в состоянии перманентного финансового кризиса: в течение трех с половиной месяцев не выплачивалась заработная плата, у предприятия была большая задолженность перед бюджетными и внебюджетными фондами, а также высокая кредиторская задолженность - развивался кризис неплатежей. С точки зрения финансового управления полностью отсутствовало понятие управленческого учета и учета затрат, бухгалтерский учет осуществлялся вручную. Топ-менеджмент предприятия подорвал доверие к себе со стороны как персонала предприятия, так и администрации города. Начался саботаж, резко возросло количество аварий. Предприятие находилось на грани банкротства, и необходимо было срочное проведение антикризисных мероприятий.

   Процесс реализации реструктуризации

   Сложность сложившейся ситуации заключалась  в том, что МРКК выступала в  роли внешнего антикризисного управляющего. Ее менеджмент не располагал достаточным объемом достоверной информации о внешней и внутренней среде предприятия. Тем не менее были проведены следующие мероприятия.

   Управление  затратами. Процесс антикризисного управления был начат со снижения существовавших затрат. Для этого в начале и в конце отчетного периода (изначально один месяц) проводилась глобальная инвентаризация. Это позволило искоренить тривиальное воровство, которое принимало угрожающие масштабы в условиях невыплаты заработной платы. В результате удалось приблизительно оценить реальный расход сырья и материалов за период и составить первичную матрицу единичной стоимости типовых операций.

   Следующим шагом на пути снижения затрат стало  внедрение первичного бюджетирования. После того как бюджет был сформирован, созвали бюджетный комитет, на котором проводилась защита запланированных расходов. При детальном анализе статей затрат было выявлено, что завышение по большинству статей затрат равно порядка 30%. К примеру, детальный анализ заложенных в бюджет затрат на электроэнергию, составлявших около 10 млн руб., показал, что в действительности они не превышают 8,5 млн руб. Для того чтобы заставить людей исполнять бюджет, на его основе была создана система показателей, ответственность за достижение которых распределили между сотрудниками предприятия и центрами ответственности. Это позволило исключить отношение к бюджету как к формальному документу, исполнение которого необязательно.

   Работа  с поставщиками. Было решено отказаться от части прежних поставщиков сырья и материалов, которые по негласным договоренностям с предыдущим менеджментом поставляли сырье и материалы по завышенным ценам. Все закупки свыше 15 тыс. руб. в результате проведения антикризисных мероприятий были централизованы и осуществлялись через МРКК, благодаря чему стоимость закупок значительно снизилась. Кроме того, была проведена так называемая горизонтальная интеграция закупок с еще одним местным предприятием «Амурский уголь», приобретающим в больших количествах топливо для ведения работ по добыче угля - было подписано соглашение о совместном приобретении топлива. Это привело к значительному увеличению объемов заказа на топливо и позволило снизить его стоимость.

   Оптимизация использования активов. По итогам проведенного анализа использования основных средств была найдена возможность законсервировать одну из тепловых станций, перераспределив нагрузку между оставшимися. Это позволило сэкономить на налоге на имущество и сократить затраты на обслуживание. Также были переданы на аутсорсинг процессы деревообрабатывающего и механического цехов. Освободившиеся площади были сданы под склады.

   Управление  денежными средствами. Был разработан список наиболее приоритетных платежей, в который в порядке убывания значимости включены следующие статьи:

-электроэнергия;

-заработная  плата;

-выплаты в бюджетные и небюджетные фонды;

-ГСМ;

-материалы;

-другие затраты.

   Кроме того, был осуществлен успешный переход  на автоматизированный способ ведения  бухгалтерского учета, благодаря чему существенно сокращены затраты рабочего времени персонала на осуществление типовых бухгалтерских операций и заложены основы первичного управленческого учета. В дальнейшем это позволило избегать ошибок в принципиально важных для предприятия показателях, таких как себестоимость услуг.

   Реструктуризация  задолженности.

   Задолженность по НДС в результате проведения переговоров  с налоговой инспекцией была реструктурирована. Этого удалось добиться в результате представления в налоговую инспекцию  финансовых планов на год и на пять лет: на основании этих планов выплачивать задолженность по НДС было решено в течение трех лет. Все обязательства по выплате заработной платы удалось погасить в течение четырех месяцев за счет прибыли предприятия.

   Прочая  кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками была ликвидирована в обмен на предоставление льгот по оплате коммунальных услуг.

   Работа  с персоналом.

   За  время реформ было проведено большое  количество собраний с участием всего  персонала, основная идея которых заключалась в том, что все трудности предприятия носят временный характер и в ближайшем будущем будут преодолены. Также активно рассказывалось об уже полученных успешных результатах реформ и приводились примеры эффективной работы подразделений. Это позволило поднять командный дух и свести к минимуму сопротивление изменениям и саботаж.

   Для работы с персоналом привлекались местные  специалисты, проводившие занятия  по оптимизации и автоматизации  бизнес-процессов, что позволило  существенно снизить затраты  на осуществление деятельности.

   Благодаря взвешенным управленческим решениям за полгода из предприятия-банкрота удалось  сделать стабильную компанию: на 80% сокращена кредиторская задолженность, полностью погашена задолженность  по заработной плате, возросла рентабельность компании.