Меры по предотвращению потенциального банкротства предприятия

      Банкротство может быть следствием воздействия  внешней или внутренней системы или их взаимного влияния. Вследствие этого различают внешние и внутренние факторы банкротства. К внешним относятся: экономическое положение, уровень культуры, политическая стабильность, НТП, демографическое положение. Основными внутренними факторами банкротства являются: философия фирмы, ее производственный потенциал, организация маркетинга, кадровый потенциал, организация управления инвестициями, внедрение инноваций, производительность труда.

      Основные  положения, связанные с несостоятельностью (банкротством) предприятий, определены Гражданским Кодексом РФ и Федеральным Законом РФ ТО несостоятельности (банкротстве) от 08.01.98 года N6-Ф, в соответствии с которыми банкротом может быть объявлено любое предприятие, кроме государственного. Однако объектом моего исследования стал колледж т.к. его внебюджетную деятельность с экономической точки зрения можно рассматривать как деятельность хозяйствующего субъекта.

      Основными признаками несостоятельности (банкротства) предприятия являются:

        1. Неспособность предприятия удовлетворить требования кредиторов в течение 3-х месяцев с момента наступления даты их исполнения, если требования к должнику в совокупности составляют не менее 500 МРОТ (т.е. 41745 рублей).

        2. Неудовлетворительная структура бухгалтерского баланса, которая характеризуется следующими тремя финансовыми показателями:

        * коэффициент текущей ликвидности (нормативное значение более 2);

        * коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (нормативное значение более 0,1);

        * коэффициент восстановления платежеспособности (нормативное значение более 1).

      После расчета приведенных выше коэффициентов  на основе данных бухгалтерской отчетности колледжа за 2000-2001 годы, были получены следующие значения. Коэффициент текущей ликвидности в 2000 году составил 0,35, в 2001 году он был равен 0,47. Среднее значение этого коэффициента за анализируемый период в 5 раз меньше нормативного, это свидетельствует о том, что степень покрытия всеми оборотными средствами колледжа суммы срочных обязательств очень мала. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 2000году составил 0,11, а в 2001 году - 0,31. Его среднее значение за два анализируемых года в 2 раза ниже нормативного, что свидетельствует о большом недостатке у колледжа собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости.

      Таким образом, на основе полученных данных можно сделать вывод о неудовлетворительности структуры бухгалтерского баланса  колледжа и если бы наше заведение  являлось негосударственным, то в отношении него, в соответствии с законодательством, могла бы начаться процедура банкротства. По официальной статистике за 2001 год более 80%, обследованных по вышеприведенным критериям предприятий, можно признать банкротами. Однако, это не означает, что они будут ликвидированы. Тем не менее это является тревожным сигналом об уязвимом финансовом положении предприятий.

      Рассчитанные  на основе данных бухгалтерской отчетности колледжа за 2000-2001 годы значения коэффициента восстановления платежеспособности свидетельствует о существовании у колледжа реальной возможности восстановить свою платежеспособность, т.к. среднее значение данного коэффициента за отчетный период составило 1,34 при норме в 1.

      Для предотвращения банкротства колледжа прежде всего необходимо сформировать и реализовать антикризисную стратегию на основе правильного определения стратегических целей и тактики их реализации. Выбор стратегии предотвращения банкротства и эффективность мер колледжа по внедрению рыночных механизмов зависит от системы управления финансами в колледже. Поэтому экономической службе необходимо разработать более рациональную и эффективную систему финансового планирования, анализа и контроля. Основой этой системы должен быть финансовый анализ, по итогам которого колледж сможет делать регулярную оценку своего финансового состояния, вносить коррективы и планировать свою деятельность.

      Главное в стратегии предотвращения банкротства  колледжа, в решении проблем ликвидности и платежеспособности заключается в профессиональном управлении оборотными средствами, которое предполагает оптимизацию источников оборотных средств и повышение их оборачиваемости. Это предполагает улучшение управления ими, повышения эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, снижения издержек производства, снижение слишком большого запаса сырья.

      Основными направлениями антикризисной стратегии  должно быть:

        * проведение более активной маркетинговой политики;

        * обеспечение быстрой оборачиваемости капитала;

        * разработка и осуществление программы сокращения затрат;

        * обеспечение ликвидности и платежеспособности колледжа на основе оптимального сочетания собственных и заемных средств;

        * получение прибыли и соответствующего уровня рентабельности, достаточного для удовлетворения всех потребностей колледжа для основной, инвестиционной и финансовой деятельности;

        * оптимизация структуры и численности персонала.

      Для реализации этой стратегии необходимо в структуре экономической службы колледжа создать центр антикризисного управления, функциями которого было бы следующее:

        * предварительная диагностика причин возникновения кризисной ситуации;

        * анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ колледжа для выбора стратегии его развития;

        * бизнес-планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления колледжа;

        * разработка процедур финансового оздоровления колледжа и системы контроля за их реализацией. 

      Риск  банкротства АО «Автоген»  и методы его предотвращения

      Конечно, единого рецепта по выведению  предприятия из кризиса на все  случаи жизни не может быть, но научиться  решать названную проблему - это  не то же самое, что приложить какую-то универсальную формулу к предприятию, которое попало в тяжелейшую финансово-экономическую ситуацию, чтобы оно начало действовать бесперебойно. Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Задача управленческой команды состоит в том, чтобы выделить основные направления развития и подобрать к ним единственно верные на данный момент решения. В частности, необходимо глубоко проанализировать все аспекты этой проблемы и понять, что необходимо для того, чтобы вывести предприятие из кризисной ситуации.

      АО "Автоген" к началу 2000 г. оказалось неспособным исполнять свои текущие обязательства, и к нему постановлением администрации Воронежской области была возбуждено судебное дело о банкротстве. Во время временного управления был проведен экспресс-анализа финансового состояния предприятия.

      Экспресс-диагностика  финансового состояния предприятия  характеризует систему регулярной оценки кризисных параметров финансового  развития предприятия, осуществляемых на базе данных его финансового учета  по стандартным алгоритмам анализа. Основной целью экспресс-диагностики является предварительная оценка масштабов кризисного состояния предприятия. Такая оценка проводится на основе анализа отдельных сторон кризисного развития предприятия за ряд предшествующих этапов. Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики: легкий финансовый кризис; глубокий финансовый кризис; финансовая катастрофа.

      Ниже  представлена примерная таблица на основании которой можно предварительно оценивать масштаб кризисного финансового состояния предприятия. В данной таблице анализируются только 4 показателя: чистый денежный поток, рыночная стоимость предприятия, состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения, состав текущих затрат предприятия. Конечно же это не полный перечень показателей которые могут анализироваться на этапе экспресс-диагностики, их количество может быть увеличено.

      Таблица 1 Предварительная оценка масштабов кризисного финансового состояния предприятия

      В результате такой экспресс-диагностики  было выявлено, что предприятие находится  в глубоком финансовом кризисе. Собранием  кредиторов и арбитражным судом  было одобрено введение внешнего управление и назначение внешнего управляющего. Поиском путей реанимации этого уникального предприятия и сохранения трудового коллектива занялось ООО "Шанс".

      Внешние управляющие начали с элементарного  восстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской  задолженности, выработки и согласования взаимоприемлемого графика их погашения. Далее была проведена фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия, основными целями которой являлись:

1. углубление результатов оценки финансового состояния предприятия, полученных в процессе экспресс-диагностики;
2. оценка и прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потенциала.

      В процессе такого прогнозирования внешние  управляющие определили как быстро и в каком объеме предприятие способно:

• обеспечить рост чистого денежного потока;
• снизить общую сумму финансовых обязательств;
• реструктуризировать свои финансовые обязательства из краткосрочных в долгосрочные;
• снизить уровень текущих затрат и коэффициент операционного левериджа;

      На  основе результатов такой фундаментальной  диагностики была получена наиболее развернутая картина кризисного финансового состояния предприятия  и конкретизированы формы и методы предстоящего финансового оздоровления.

      Финансовая  стабилизация на "Автоген" осуществлялась по трем этапам:

1. Устранение неплатежеспособности;
2. Восстановление финансовой устойчивости;
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

      В рамках этапа устранения неплатежеспособности стала продажа ряда объектов недвижимости по периметру предприятия, главным образом административных зданий, которыми прежде, как выяснилось, предприятие было просто "перегружено".

      В условиях сжатых сроков - всего 15 месяцев - и ограниченных возможностей требуется  максимальная гибкость управленческих структур, восприимчивость производственных подразделений завода к быстро меняющимся финансовым, организационным, материально-техническим условиям, способность менеджмента вырабатывать и без проволочек реализовывать нестандартные решения. К сожалению, прежний аппарат управления многое из этого утратил, поэтому пришлось на ходу перестраивать заводские структуры и принимать непопулярные, но жизненно важные, и, как показало время, эффективные меры. Разумеется, при этом не обошлось без болезненного процесса сокращения численности персонала. С этого шага началась реализация мер по восстановлению финансовой устойчивости предприятия. Прежний коллектив насчитывал 532 человека, из которых 132 рабочих и 400 человек ИТР, вспомогательного и обслуживающего персонала, т.е. структурное соотношение равно 1:3. Современная численность составляет 350 человек с соотношением 1:1. Небольшой пример с отделом бухгалтерского учета: его численность сокращена почти в 7 раз -- с 27 до 4 человек.